Из-за роста курса доллара зарубежные составляющие издержек производства многих изделий выросли в цене (в рублях). Поэтому есть искушение поднять цену, переложить это удорожание полностью на потребителя. Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка. Захваченная доля рынка и ее сохранение или даже увеличение должны, на наш взгляд, быть на первом месте. Если для этого можно пожертвовать ценой, временно сократив или даже отказавшись от прибыли, — это в перспективе часто бывает высокоэффективным делом.
Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка.
Есть иллюзия у предпринимателей, что чем дороже товар, тем больше будет прибыль. Внешне, кажется, легко заработать, всего на несколько процентов подняв цену. Например, прибыль в оптовой цене легкового автомобиля в среднем составляет около 10 %. Если поднять цену автомобиля, например, на 3 %, то это даст 30 %-ную прибавку прибыли, т. е. практически перекроет рост прибыли за два года. Но это тупиковый путь, испробованный нашим ВАЗом, который ежегодно повышал цены на свои автомобили и в конце концов добился того, что массовый спрос на автомобили «Жигули» перестал расти, начал сокращаться. В период кризиса пришлось остановить конвейер на месяц, несколько месяцев распродавать огромные остатки нереализованных автомобилей, потом, начав работать, опять пойти на остановку выпуска. Доля ВАЗа в продажах легковых автомобилей, как известно, каждый год сокращалась, хотя спрос на автомобили ежегодно увеличивался на десятки процентов и в 2008 г. дошел до 70 млрд долларов.
Самая крупная торговая фирма в мире
Опыт прогрессивного предпринимательства во всех странах показывает, что больше всего зарабатывают те, кто продает массовый дешевый товар. Многие бизнес-империи возникли на базе идеи продавать товары дешевле, чем их конкуренты. В частности, самая крупная торговая фирма в мире
Обратная попытка переложить дополнительные расходы на потребителя ведет к резкому снижению спроса, к проигрышу в конкуренции, в конечном счете к уступке доли на рынке. Особенно это верно в условиях кризиса, когда надо стремиться любой ценой нейтрализовать повышение издержек, для чего повысить производительность труда и снизить нормозатраты, воспользоваться кризисом и добиться значительного снижения арендной платы, пойти на кардинальное сокращение многих постоянных расходов. Причем очень важно мобилизовать коллективный разум в поисках источника экономии. А для этого надо начинать экономить с себя: снизить себе зарплату, отложить премии, бонусы, опционы на более благоприятное время, отказаться от секретарши, шофера, вдвое-втрое сократить бухгалтерию и вообще административный персонал и т. д. И тогда руководитель будет иметь моральное право применять не менее резкие меры и по отношению ко всем другим, прежде всего к вспомогательным производствам, к побочным подразделениям. Именно в период кризиса надо мобилизовать коллективную мысль, коллективные усилия, коллективные действия на проведение всемерного режима экономии. Не бояться поощрять людей, которые предлагают кардинальные идеи по экономии средств. И за счет части этой экономии давать дополнительное вознаграждение.
Для мобилизации финансовых ресурсов большое значение имеет работа по снижению затрат. В период кризисов, например, ряд предприятий проводит работу по радикальному сокращению потребления тепла — не на проценты, а в разы, отказываясь от больших котельных, которые отапливают огромные цеха, и переходя на местные источники обогрева, более экономные.
Чтобы иметь ориентиры во всей этой работе, очень важно систематически проводить сравнительный анализ показателей своего предприятия с западными аналогами. Этот анализ, естественно, должен проводиться не путем сравнения общих цифр, а путем анализа, где сосредоточена рабочая сила — у нас и у них. Особенно велики у нас резервы по производительности труда, которая на предприятиях России в среднем в 4 раза ниже, чем, например, в США.
Корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
Такой же анализ стоило бы провести по потреблению тепла, электроэнергии, металлов, другого сырья и материалов, добиваясь за счет технических и организационных решений лучших результатов.
В 170 магазинах «Глория Джинс» внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями.
В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д.
С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор.
Результат — экономия средств плюс рост продаж.
Надо искать передовой опыт экономии средств. Например, на фирме «Глория Джинс» в ее 170 магазинах внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями. В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д. С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор, который не отсиживается в своем кабинете, а работает с потребителями. Результат — экономия средств плюс рост продаж. А ведь в подавляющем большинстве магазинов с утра до вечера определенное количество продавцов, когда идет поток потребителей, они не справляются с очередью, часть людей, видя очередь и толчею, уходят. И наоборот, в период малого наплыва посетителей этим продавцам попросту нечего делать, тем более что в магазине принято
