учебниками школ бизнеса, призывающими отказаться практически от всего прежнего.
Риторика смелого нового мира, которая окружает тему изменений, может сбить с толку. Поэтому под конец рассмотрения сотрудничества Gemini с больницей важно задуматься над несколькими вопросами о том, что там действительно произошло и каковы возможные последствия. Несомненно, эта небольшая больница станет прибыльнее, избавляясь от лишних расходов и активнее ведя бизнес. Но действительно ли прибыльность – самый приемлемый критерий эффективности больницы? Да, акционерная стоимость – приемлемый критерий успеха, когда клиент – открытая акционерная корпорация. Но медицина – это не розничная торговля.
Например, какую роль играют нематериальные активы – поддержка со стороны общества или лояльность давно работающих врачей и медсестер? Как бы врачи ни сопротивлялись тому, что теперь решения принимает кто-то вне больницы, общепринятая финансовая мудрость диктует: страховым компаниям лучше знать, сколько должна стоить и как долго должна длиться определенная процедура. А что если управляемое медобслуживание окажется недолговечным увлечением этого десятилетия? Что будет, если при сокращении расходов произойдет и сокращение опыта и знаний? Что если упор на клиентов в группе «50 и старше» окажется стратегической ошибкой в случае политических изменений, из-за которых финансирование медобслуживания пожилых клиентов будет сокращено? Сколько медсестер небольшая больница может сократить, не повредив своей репутации поставщика качественных медицинских услуг? Ясно, что клиент из нашего примера желает сменить статус традиционной больницы на более яркий имидж прибыльной коммерческой организации. Но что если она окажется неприбыльной? Что если средний медицинский персонал, боясь сокращений и лишившись иллюзий патернализма, начнет активнее участвовать в профсоюзном движении? А если крупные и успешные конкуренты больницы решат, что им тоже нужно делать упор на стареющих клиентов? Как тогда конкурировать этой больнице? Не придется ли ей проводить «распродажу в связи с закрытием»?
Ответы на такие вопросы и их анализ выходят далеко за пределы компетенции Gemini, да и любой другой консалтинговой компании. На данном этапе очевидно, что больница с помощью Gemini движется к достижению своей желанной цели. И должно пройти еще какое-то время, прежде чем станет ясно, было ли решение о преобразованиях оправданным или всего лишь воплощением модного на тот момент увлечения в консалтинге. Похоже, сейчас происходящий процесс удовлетворяет тех, кто принимал это решение с обеих сторон.
Колоссальный проект преобразований
А в нескольких сотнях километров от больницы округа Монтгомери преобразования с помощью Gemini проходят с огромным размахом. Эта история разворачивается в облаках, окутывающих верхние этажи зданий Cigna, и ее урок – в том, что жизнь в целом и бизнес в частности полны неопределенности.
Похоже, в этой ситуации цифры и прогнозы Gemini оказались как нельзя кстати. Представьте себя на месте консалтинговой компании, которая приняла заказ от Cigna Property & Casualty Co. и стремится сократить расходы на $50 млн, а доходы повысить на такую же сумму (общий целевой показатель – $100 млн). Для этого Gemini пришлось попасть в кабинет Тома Валерио на 53-м этаже небоскреба. Во многом именно благодаря ему началось сотрудничество Gemini и Cigna. Валерио принял это решение, потому что прекрасно знал продукт и сотрудников фирмы. На начальном этапе его беспокоил один вопрос: его опыт работы в Gemini. Не решит ли Джерри Айсом, что в этом заключается конфликт интересов?
И это немаловажный вопрос. Консультанты часто имеют опыт работы в корпорациях. И с чем мы имеем дело в данном случае: с конфликтом интересов или с разумным деловым решением, ибо Валерио мог сразу заручиться доверием консультантов и хорошо понимал их процесс? У Айсома не оказалось возражений. А у Валерио были веские причины желать, чтобы этот заказ выполняла Gemini.
Айсом считал, что фирма по классическому стратегическому консультированию – например, McKinsey – здесь не подойдет. Он не хотел сотрудничать и с фирмой бухгалтерского типа, полагая, что она сосредоточена в основном на технологиях. У консультантов из небольших фирм не было возможностей и способностей для усилий нужного масштаба. Валерио сузил список кандидатов. Компанию давно консультировала фирма Symmetrix, но Cigna была не очень довольна этим сотрудничеством. А Gemini, судя по всему, обладала подходящими размерами и персоналом для того, чтобы выполнить заказ Cigna Property & Casualty Co. на полномасштабные изменения.
«Во время первых обсуждений Джерри сказал, что мне нужно скопировать здесь вспомогательные службы центрального офиса. Нужно было лучше скоординировать работу отдела кадров, информационных систем, финансов и обработки заявок, – вспоминает Валерио. – Я помню, что прибегнул к такой аналогии: есть один шанс, который решит исход игры. Вместо того чтобы сказать: “Давайте сократим масштабы”, скажем: “Давайте возьмем первый этап и попытаемся досконально его изучить”; тогда к началу воплощения плана в январе 1994 года все будет предельно ясно. Это поможет подтвердить уже имеющиеся данные и обнаружить новые; как минимум, мы избежим фальстарта».
В последнем квартале 1993 года Gemini прислала свою команду для проведения анализа и реорганизации, и процесс начался. «Я иногда шучу, что во время работы над тем анализом уморил несколько консультантов, – говорит Валерио. – Мы рассмотрели все: от акционерной стоимости и прочего, что обычно интересует руководителей высшего ранга с финансовой точки зрения, до процессов в отделении по сбору страховых взносов в Индиане. Мы охватили все, что смогли». По сути, они до последнего винтика «разобрали» компанию, имевшую глубокие корни в американской отрасли страхования.
Cigna возникла в результате слияния Connecticut General и INA в 1982 году и унаследовала впечатляющую историю обеих компаний. INA продавала страховки с 1794 года и стала первой предлагать страхование от пожара за пределами городов, а также страхование имущества от пожара. Компания также предоставляла страхование от несчастных случаев и медицинское страхование американскому военному контингенту из 30 человек, работавших над Манхэттенским проектом в 1942 году. INA первой стала предлагать комплексный полис страхования жилья в 1950-м и приобрела крупнейшего поставщика медицинских услуг с предоплатой в стране – HMO International – в 1978-м. Connecticut General тоже не раз была первопроходцем: в 1912 году она первой предложила услугу медицинского страхования, в 1913-м – группового страхования, а в 1926-м – страхования от несчастных случаев для пассажиров авиакомпаний. Это был лидер отрасли в разработки группового медицинского страхования и страхования от хирургических расходов, предложивший первое общее групповое медицинское страхование в 1952 году.
Как же получилось, что дочерняя компания Cigna – Cigna Property & Casualty Co. – столкнулась с такими проблемами? Эта история заслуживает подробного разбора в школах бизнеса. Если очень кратко – здесь сыграло роль то сочетание финансовых обстоятельств и непредвиденных событий, которое так важно для судьбы страховой компании. Рассмотрим два события, повлиявших на баланс компании в начале 1994 года. Землетрясение в Лос-Анджелесе привело к катастрофическому ущербу в размере $97 млн. Суровая зимняя погода обошлась компании еще в $35 млн. Несомненно, гоняясь за контрактами коммерческого страхования много лет назад, никто в компании не предвидел, какую роль в страховой отрасли сыграют проблемы с асбестом и экологией. Асбест стал настоящим бичом для отрасли. Хотя представители органов здравоохранения еще с начала столетия предупреждали о связанных с ним опасностях, страховая отрасль начала осознавать, какой обузой он для нее станет, лишь в 1960-е – с началом эры охраны окружающей среды. Прежде чем эта проблема будет окончательно решена, во всем мире может быть предъявлено 200 000 страховых претензий, что означает многомиллиардные расходы для страховых компаний. В конце марта 1995 года насчитывалось 1175 держателей страховых полисов Cigna, имевших неудовлетворенные претензии, связанные с асбестом, и по 31 из этих претензий были поданы иски с целью получить страховое возмещение. Тогда же существовало 15 500 претензий в связи с загрязнением окружающей среды, которые Cigna оспаривала. К тому же компания выступала ответчиком по 454 делам о страховом возмещении, связанном с загрязнением окружающей среды. Никто не знает, чем это все закончится.
«Стандарты страховой отчетности», используемые для измерения ответственности, неприменимы к случаям с асбестом и загрязнением окружающей среды, потому что нет ни достаточных прецедентов, ни опыта для использования адекватных критериев. А исход судебных баталий может определить, будут ли страховые компании вообще нести какую-либо ответственность в подобных случаях. Если суды вынесут решения не в пользу страховщика, суммы страховых возмещений могут достичь гигантских размеров. И Cigna, для которой такие процессы – удар по имиджу из-за ее роли в продаже коммерческого страхования,
