бостонском торгово-офисном комплексе Копли-Плейс. Во многих отношениях Bain уже не та компания, в которой работал Ру. Большинство людей, занимавших ключевые посты во время скандала с Guinness, уже давно ушли, включая основателя фирмы Уильяма Бейна. Оливье Ру уволился в 1987 году, через месяц после того, как он перестал работать с Guinness как с клиентом, и за пару лет до дачи показаний против своих бывших коллег; но ушел он не с пустыми руками, получив от фирмы $900 000. Место Уильяма Бейна в итоге заняла Орит Гадиеш – яркая израильтянка с любовью к драгоценностям, которые особенно заметны в мире строго одетых консультантов по менеджменту. В результате ее восхождения на пост председателя Bain стала одной из немногих крупных фирм по менеджмент-консалтингу, где во главе стоит женщина. Сейчас у фирмы более 500 клиентов в 60 странах, а доходы оцениваются в $450 млн, что более чем вдвое превышает этот показатель в период работы Ру. И хотя Bain затмевают более крупные компании по стратегическому консалтингу, например McKinsey & Co., эта фирма остается в первых рядах по влиянию на советы директоров корпораций. Среди ее нынешних или прошлых клиентов – Chrysler Corp., Baxter International, Monsanto, Dun & Bradstreet, Microsof, Digital Equipment Corp. и многие другие.
Но, как бы ни отличалась нынешняя Bain от прежней, во многом она до сих пор напоминает ту компанию, которая оказалась замешанной в скандале с Guinness. Уровень секретности там сейчас ниже, чем во времена Ру, но она остается самой скрытной среди крупных консалтинговых компаний Америки. Фирма также продолжает строить очень тесные отношения со своими клиентами, а ведь именно это привело к проблемам с Guinness. Bain и сейчас гордится своими практическими умениями: фирма не просто дает рекомендации, но и помогает их воплощать. Существует фирма Bain Capital, имеющая связи с Bain & Co. и расположенная прямо напротив офиса Bain; она находится в финансовых отношениях с некоторыми клиентами этой консалтинговой фирмы. Bain & Co. иногда образует со своими клиентами такие тесные связи, что звучат предложения установить определенные ограничения для подобного сотрудничества. «У меня, наверное, накопилось больше опыта работы с Bain, чем у 98 % других представителей клиентов, – говорит Джеймс Тобин, поработавший с консультантами Bain над 19 отдельными проектами в 1980-е годы, когда он занимал пост исполнительного вице-президента и директора по операционным вопросам в компании Baxter International, Inc. – И я очень высоко оцениваю сотрудников Bain – настолько высоко, что прибегаю к их помощи и сейчас [на посту президента Biogen, американской биотехнологической фирмы]. Консультанты Bain обладают не только блестящим умом, но и прекрасными человеческими качествами, а в консалтинге такое бывает не всегда. Но несомненно и то, что они склонны заходить слишком далеко. Работая с ними, мне все время приходилось выступать в роли “дрессировщика львов” и осаживать их». Да, не все подробности роли Bain в скандале с Guinness стали достоянием гласности. Выяснив, как фирма оказалась в него вовлеченной и как изменилась с тех пор, мы увидим некоторые из лучших и худших свойств этой скрытной влиятельной организации. Это также проливает долгожданный свет на туманное понятие профессиональной этики консультантов по менеджменту.
Дворцовый переворот
Не случайно Bain & Co. столкнулась с трудностями из-за слишком тесных связей с клиентом. С момента основания фирмы в 1973 году Уильям Бейн стал намеренно внедрять непривычный для этой отрасли подход. По общим отзывам, Бейн – сын оптового продавца пищевой продукции в Теннесси – был полон свойственного южанам аристократизма. В свои лучшие дни в Bain & Co. он производил впечатление надменного человека, джентльмена настолько же изысканного, как и восточная керамика, заботливо расставленная в его элегантном кабинете в синих тонах, который один журналист описал как «святая святых». Бейн всегда был в отличной физической форме, занимался бегом и любил теннис. Всегда ухоженный, он держал на столе бутылочку Dr Pepper и производил впечатление сдержанного и рассудительного человека. Но лежавший на специальной подставке баскетбольный мяч с автографом Реда Ауэрбаха – знаменитого тренера команды Boston Celtics – наводил на мысль, что этому спокойному фасаду не стоит слишком доверять. Дух конкуренции был в Бейне так же силен, как и в великом игроке Celtics Ларри Берде. К тому же Бейн был очень скрытным человеком. В этическом кодексе фирмы были большие пробелы, но за введение строжайших правил конфиденциальности она получила прозвище «КГБ в менеджмент- консалтинге».
Своими корнями Bain & Co. уходит еще в 1960-е годы, когда Бейн поступил на работу в Boston Consulting Group – позже эта компания стала его конкурентом. Тогда Бейн зарабатывал $19 000 в год, собирая средства для своей альма-матер – Университета Вандербилта. Когда руководители университета решили основать школу бизнеса, Бейн обратился за советом к еще одному выпускнику этого заведения – Брюсу Хендерсону, легендарному основателю Boston Consulting Group. Бейн произвел на Хендерсона огромное впечатление, и вскоре они уже обсуждали возможный переход Бейна в BCG. В 1967 году Хендерсон пригласил Бейна на работу, хотя у того не было реального опыта в бизнесе, и так началась его карьера. Через два года зарплата Бейна исчислялась шестизначной суммой, а через шесть лет он попытался устроить переворот для смещения своего наставника. Но, не вырвав у Хендерсона власть над BCG, Бейн покинул компанию и основал собственную. Позже в некоторых письмах Хендерсон упоминал: «Бейн ушел из BCG не потому, что был разочарован в компании, а как раз наоборот. Он попытался уговорить меня сделать его президентом и СЕО в 1972 году, когда у меня еще и мысли не было об отставке. Ему давали все, что он хотел, и даже больше… Его уход был связан исключительно с борьбой за власть».
Бейн умудрился прихватить с собой нескольких консультантов BCG и основал компанию Bain & Co., положив начало многолетней вражде между двумя бостонскими организациями. С самого начала Бейн окутал свое новое предприятие завесой таинственности. Консультанты Bain не имели визитных карточек, а при обсуждении клиентов в транспорте использовали кодовые названия. Документы не разрешалось держать на столах, и там царил такой же идеальный порядок, как у самого Бейна. Компания ввела строгие правила конфиденциальности. Одна журналистка вспоминала, что в офисе Bain ее всюду сопровождал сотрудник фирмы, а когда она пошла в туалет, ждал ее у дверей. Bain не зря делала такой упор на конфиденциальность: это ценное свойство в глазах клиентов, не желающих, чтобы их информация попала в руки конкурентам. Но эти правила служили Bain и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг консультантов как верховных жрецов в мире крупных финансов.
Бейн внушал компании свои ценности с первого же дня ее существования. Ее консультанты, как и сам Бейн, были ухоженны и подтянуты. Ходили слухи о том, что в компании есть дресс-код, потому что очень многие ее консультанты носили темные костюмы, сшитые по заказу рубашки и красные галстуки. По словам одного бывшего консультанта Bain, все были шокированы, когда компьютерный отдел принял на работу толстого мужчину. Вскоре у BCG появился конкурент при поиске лучших и умнейших выпускников Гарварда и Стэнфорда. Бейн проявлял такую напористость в погоне за выпускниками, что декан Гарвардской школы бизнеса однажды временно запретил ему заниматься наймом в студгородке.
По многим отзывам, Бейн был одержим стремлением дер жать все под контролем и требовал безоговорочной верности от своего персонала. Часто консультанты называли его персонал «бейнитами» по аналогии с сектой мунитов, которые отличались такой же преданностью своему лидеру – преподобному Муну Сан Мену и Церкви единения. В контракте Bain с консультантами обязательно была статья о запрещении конкуренции, по которой им запрещалось конкурировать с фирмой после ухода. Когда два европейских партнера известили Bain в 1983 году, что собираются уйти и открыть собственное дело, Бейн задержал их у себя в кабинете, пока не приехал местный помощник шерифа с извещением о том, что Бейн подал на них в суд. Партнеров он тоже держал железной хваткой: ведь они достигли своего положения именно благодаря ему. У них не было права на конкретную долю прибылей фирмы: Бейн просто распределял прибыли в конце года так, как считал нужным. Его партнерам было трудно спорить с этим, потому что большинство из них не знали, сколько получила фирма. Бейн контролировал и эту информацию.
Но самым радикальным поступком Бейна стало изменение способов сотрудничества его консультантов с клиентами. Когда создавалась фирма, американские консультанты ориентировались на проекты. Компания клиента поручала консультанту выполнение конкретного проекта – например, уменьшить дебиторскую задолженность. Консультанты приходили к клиенту, изучали проблему, составляли рекомендации, передавали клиенту дорогостоящий отчет и прощались. Но Бейн был невысокого мнения о таком подходе, считая, что консультант должен быть глубоко вовлечен в дела клиента, стать практически «своим» – внедриться в компанию и разобраться, что ей делать, чтобы стать лидером в выбранной сфере. Так Бейн додумался до своего уникального подхода. Он объяснял клиентам, что для правильного выполнения работы ему нужна подробная внутренняя информация; но большинство компаний не желали ее предоставлять
