имел, как у них идут дела. Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты». Этим «внешним ресурсом» стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.
Джон Бретт Теру возглавил офис Bain & Co. на Фицхардинг-стрит в Лондоне. Его первой настоящей находкой стал владелец помещения, которое арендовала компания, – сэр Джек Лайонс, меценат, инвестор и светский лев, который мог написать записку премьер-министру Маргарет Тэтчер и вскоре получить от нее ответ. Вскоре Теру понял, что этот пожилой финансист – как раз то, что ему нужно: влиятельная фигура, которая могла бы сделать название Bain известным в лондонском бизнес-мире, с опаской относящемся к чужакам. «После длительных обсуждений в Америке и здесь, с сэром Джеком, мы договорились, что он станет консультировать нашу компанию, – вспоминает Теру. – Мы были новичками в Великобритании и подумали, что нам может помочь человек… который откроет многие двери и познакомит с нужными людьми и особенностями местного бизнеса». Сэр Джек оказался бесценной находкой. Он приглашал бизнесменов на деловые обеды в офисе Bain; устраивал званые вечера, где Теру и небольшая группа консультантов Bain могла встречаться с самыми влиятельными бизнесменами и людьми из круга Лайонса. В то же время Теру начал набирать персонал – сообразительных молодых людей. В их числе был Оливье Ру, ранее работавший в компании одного из американских клиентов Bain – производителя наклеек Dymo Industries, у которого был офис и в Лондоне. К концу 1981 года офис Bain работал уже в полную силу. Именно тогда о фирме узнал Сондерс, искавший умный и квалифицированный внешний источник точных показателей. Он позвонил Теру и назначил встречу.
Во многих отношениях Guinness и Bain идеально подходили друг другу. Сондерс не намеревался развивать долгосрочные отношения и войти в зависимость от этой фирмы; ему просто нужен был объективный источник данных со стороны, чтобы увидеть реальное положение вещей в компании. Сондерс решил, что поручит Bain это задание, получит результаты, и на этом их сотрудничество закончится. Тогда в Лондоне действовало не так уж много американ ских фирм. Крупные корпорации лишь начинали осознавать значимость работы в глобальных масштабах. И Bain предлагала как раз то, что искал Сондерс: объективность фирмы со стороны плюс нужный опыт и знания. К тому же у Bain не было истории отношений с Guinness или личных связей с ее старым персоналом. А уже через несколько месяцев команда Bain из Калифорнии давала Теру по телефону советы, как помочь Сондерсу свергнуть Энтони Перселла – заместителя председателя и одного из «старой гвардии» Guinness, который мешал новому управляющему директору.
Для Bain Guinness тоже стала идеальным партнером. Как новичок в Лондоне Bain хотела создать себе имя, заполучив крупного и известного клиента во главе с человеком, стремившимся к преобразованиям. Bain была способна дать Сондерсу требуемое, и не только. Позже в своих свидетельских показаниях Ру заявил: «Главное, что Bain предлагает своим клиентам, – понимание того, что происходит за пределами их фирмы. Она помогает подвести фирму к решению, как ей развиваться в будущем, – например, дает ей информацию о конкурентах и клиентах. Bain также помогает достичь консенсуса внутри фирмы клиента относительно ее будущих действий – ведь этого не всегда удается добиться без помощи со стороны. Bain помогает анализировать очень сложные деловые ситуации». Несомненно, Сондерсу предстояло разбираться со сложной ситуацией, и к началу 1982 года консультанты Bain уже действовали в офисах Guinness, выясняя факты, и это привело к тому, чего действительно хотели в Bain: долгосрочным отношениям и выставлению счетов на множество часов.
Сначала над заказом Guinness работал Теру и еще один консультант, Дэвид Хоар. Не теряя времени, они добились от компании дополнительных заказов. Хоар расписал Сондерсу, какую еще пользу может принести Bain: «Bain знакомилась с более широким диапазоном тем, куда относились не только рекомендации, но и помощь в их осуществлении; поэтому мы прилагали больше усилий, посвящали клиенту больше времени и упорнее стремились к нужным результатам, чем большинство наших конкурентов». Начав изучать документы Guinness, представители Bain подкрепили эти заявления делом. «Первая слабая сторона, на которую мне указали Теру и Хоар, – вспоминает Сондерс, – и о которой я, конечно, уже сам догадался, было отсутствие управленческого учета. У нас не было цифр. В Bain нам порекомендовали ввести позицию контролера; этот термин применялся в континентальной Европе, но не был распространен у нас в США. К сожалению, из-за низкого уровня доверия к Guinness компании было трудно найти хорошего кандидата на эту позицию. Как говорил Сондерс, «люди не хотят прыгать на тонущий корабль». Поэтому Теру и Хоар сделали нечто совершенно необычное даже для Bain: согласились, чтобы Сондерс взял на это место консультанта из Bain, Оливье Ру. Молодой француз прекрасно управлялся с цифрами и мог помочь Сондерсу решить соответствующие проблемы. А когда доверие к Guinness восстановится, Сондерс мог заменить Ру своим человеком. Эти рассуждения понравились Сондерсу. И как только Теру получил согласие от бостонского офиса Bain, Ру практически стал полноценным контролером в Guinness, помогая Сондерсу оценить эффективность работы компаний и предоставляемые ими бюджеты, а также составить мнение об их дальнейшей судьбе. Это был «практический консалтинг» в стиле Bain.
Для фирмы была весьма выгодна ситуация, когда ее собственный консультант занимал одну из ключевых позиций в компании ее клиента. Ру понимал, что может сделать консультант для компании, которая срочно нуждается в решительных мерах, и благодаря позиции внутри нее знал, что нужно сделать. В следующие 12 месяцев Ру стал основным источником управленческой и финансовой информации для Сондерса, который больше всего разбирался в продажах, маркетинге и PR. Ру образовал команду из консультантов Bain и сотрудников Guinness, чтобы начать изучение 250 дочерних предприятий компании, разделив их на две группы – производители алкоголя и остальные. Команды получили уйму данных, анализируя, что делать с дочерними компаниями – продать или оставить. Ру также помог разработать стратегию сокращения расходов, чтобы дочерние компании могли сэкономить как можно больше. Вскоре у Сондерса оказался план для Guinness из трех этапов. Этап 1: прекратить финансовые потери и провести рационализацию бизнеса. Этап 2: перестроить профильный бизнес по производству пива. Этап 3: искать новых кандидатов на приобретение. Ру и Bain сыграли основные роли на всех трех этапах, помогая разработать планы и внедрить рекомендации. К началу 1982 года Теру и Хоар представили совету директоров общее описание необходимых мер. Через полгода финансовые потери прекратились, а через два года после начала сотрудничества с Bain & Co. Сондерс избавился от 150 дочерних компаний, ввел одну из самых строгих систем финансового контроля в Британии и дал толчок продажам стаута Guinness. Продажи Guinness резко пошли вверх, а вместе с ними суммы в счетах, которые Bain & Co. выставляла клиенту; размер команды консультантов в Guinness значительно увеличился.
И в этом сотрудничестве не было важнее человека, чем Оливье Ру. Он также был наглядным примером того, как быстро молодой и умный человек способен сделать карьеру и зарабатывать большие деньги в Bain & Co. Ру пришел в Bain в возрасте 30 лет. Он не имел за плечами такого основательного образования, как большинство консультантов фирмы. Окончив школу бизнеса во Франции в 1973 году, Ру сразу пошел работать во французский офис Dymo продавцом. Он также успел поработать менеджером низшего звена на двух позициях, пока компания не послала его в Англию в 1979 году. Ру пришел в Bain в мае 1980-го, а всего через полтора года стал менеджером. К 1983-му, всего через три года после прихода в компанию, Ру достиг позиции вице-президента. Его стремительное восхождение нельзя назвать необычным для умного и честолюбивого человека в этой отрасли. Ру получал отличные деньги даже по сегодняшним стандартам. Оплата труда руководителей в Bain состояла из основного оклада плюс двух видов бонусов: один был основан на текучести персонала компании (чем она меньше, тем лучше, потому что составляет важную статью расхода в консалтинговых компаниях), а другой – на прибыльности Bain по всему миру (чем выше, тем лучше). К 1984 году 34-летний Ру зарабатывал $190 000. В следующем году эта сумма подскочила до $350 000, а к 1986-му – $650 000, больше Сондерса, который к тому времени стал председателем и СЕО Guinness. К тому же эта зарплата не включала все привилегии, предоставляемые Ру. Каждому руководителю высшего звена и вице-президенту была предоставлена возможность инвестировать в Bain Capital – многомиллионный фонд, который вкладывал средства от имени высших руководителей Bain и других инвесторов. Ру вложил $30 000 в этот фонд, участвующий в финансовых отношениях с некоторыми клиентами Bain, и должен был получить с этих инвестиций в пять раз больше.
В Guinness Ру продвигался так же быстро, хотя формально он оставался в штате Bain. И его опыт работы в Guinness – уникальная возможность взглянуть изнутри на то, как Bain обслуживает клиентов. К середине
