эффективности простых критериев нет. Кроме того, скорее всего, работа ректора принесет плоды через десятилетия.
Именно поэтому так важно сформулировать миссию, разработать стратегический план с измеримыми показателями успеха и создать совет, который сможет следить за выполнением всего намеченного. Поэтому к членам совета надо предъявлять очень серьезные требования. Они должны знать, как устроена научная и преподавательская работа, как управлять большой организацией и финансировать ее. Они должны быть обеспеченными людьми, чтобы уделять работе в совете много времени и заботиться в первую очередь о своей репутации, а не о материальных благах. Кроме того, работа в совете должна стать исключительно уважаемой и престижной в обществе.
Можно ли воспроизвести успех американских частных университетов в российских государственных? Нет никаких причин считать это нереальным. И в США есть примеры штатов, поставивших себе задачу построить ведущие госуниверситеты и успешно реализовавших ее. Например, штаты Среднего Запада — Мичиган, Висконсин и Миннесота — создали госуниверситеты, которые входят в первую или вторую десятку по различным дисциплинам. Штат Калифорния выстроил разные системы стимулов для учебных университетов (Калифорнийский университет — California State University) и для элитных исследовательских университетов (университет Калифорнии — University of California). При этом последние (особенно Беркли и UCLA в Лос-Анджелесе) на равных конкурируют с частными университетами.
У России есть средства для формирования начальных капиталов нескольких исследовательских университетов. Кроме того, в нашей стране наконец-то появляются возможности для формирования эффективных советов. Первое поколение успешных предпринимателей и топ-менеджеров начинает отходить от дел, а эмигрировавшие в Америку и Европу ученые достигли достаточно многого в своей научной карьере для того, чтобы принять участие в судьбе своих российских alma mater. Поэтому нет сомнений, что при желании нам удастся создать если не 200, то хотя бы 20 эффективных и компетентных советов.
Миф 43
Привлечь квалифицированные научные кадры в Россию невозможно. Поэтому надо бороться с отъездом ученых, даже ценой ограничения их возможностей повысить квалификацию
Даже если в российских исследовательских университетах удастся создать эффективные стимулы и привлечь весомые ресурсы, это еще не гарантирует успеха. Необходимо понять, как справиться с утечкой мозгов, поскольку в образовании и науке, как в никакой другой отрасли, ключевым активом всегда будут люди. В принципе утечка мозгов не всегда вредна: современная наука не знает границ, и мобильность научных кадров повышает их ценность — только при условии, если удастся наладить обратный поток. Принято считать, что это сделать невозможно.
Но это дело отнюдь не безнадежное. В частном секторе возвращение выпускников ведущих бизнес- школ стало будничным явлением. В последние годы достигнуты первые успехи и в академическом секторе. В частности, постоянный профессорский состав Российской экономической школы (РЭШ) полностью формируется за счет молодых российских экономистов, вернувшихся после обучения или работы в западных университетах.
Как же РЭШ удается ежегодно нанимать два-три человека в год на международном рынке труда, конкурируя на равных с американскими и европейскими университетами? Потенциальных «возвращенцев» необходимо убедить, что их научная карьера сложится в России ничуть не хуже, чем в США. Для этого необходимы две составляющие. Во-первых, это, безусловно, ресурсы: высокая зарплата, разумная преподавательская нагрузка. Важна также научная инфраструктура — отличная библиотека, отдельный кабинет, быстрый доступ в Интернет, оборудование в естественных науках или базы данных в гуманитарных.
Однако только высокой зарплаты и хороших условий труда недостаточно. Необходимо, чтобы сложилась критическая масса научных кадров. Ученые возвращаются не в пустые коридоры родного института, а к коллегам, с которыми интересно вместе работать и обсуждать научные проблемы. В отсутствие научной среды молодой ученый рискует потерять свою конкурентоспособность, лишившись шансов сделать научную карьеру. В разных областях науки минимальный размер исследовательского коллектива, обеспечивающий институциональную устойчивость, должен насчитывать не менее 10–20 ученых.
Необходимость создания критической массы «возвращенцев» порождает замкнутый круг. Для того чтобы вернуть ученых завтра, нужно вернуть достаточное количество людей сегодня, а они, в свою очередь, приедут только в том случае, если кто-то уже приехал вчера, поэтому особенно важно сделать первый шаг (или, скорее, «большой скачок»). Опыт РЭШ показывает, что это возможно, но намного труднее, чем кажется на первый взгляд. Тем не менее шансы на успех есть. Например, РЭШ успела завоевать международный авторитет — и уже чувствуется: чем дальше, тем легче возвращать кадры. И хотя путь известен и свет в конце тоннеля вполне различим, очевидно, что первый этап в наборе этой самой критической массы требует огромных усилий и серьезных ресурсов.
Миф 44
Реформировать Российскую академию наук нереально — ее сотрудники не заинтересованы в переменах и сокращениях, а чиновники некомпетентны
По накалу страстей обсуждение реформы фундаментальной науки уступает, пожалуй, только дискуссиям о монетизации льгот. Точки зрения правительства и реформируемой Академии категорически не совпадают, и, несмотря на временные перемирия, трудно ожидать успешного и окончательного разрешения спора. Главный источник конфликта состоит в том, что стороны говорят на разных языках. Правительство рассматривает РАН как эдакий «Газпром» с мозгами и недвижимостью вместо месторождений и газопроводов. То есть как госкорпорацию, которую необходимо вернуть под контроль собственника, реструктурировать, повысив ее прозрачность и эффективность. Академия считает себя уникальным объектом национального достояния, отличительным атрибутом Великой державы и хранителем традиций; а свою продукцию — настолько уникальной, что управление РАН нельзя доверить никому, кроме ученых.
Интересно, что обе стороны все же приходят к согласию сразу по нескольким ключевым пунктам: фундаментальные исследования нужно финансировать из госбюджета, а поскольку хорошие исследования должны оплачиваться высоко, на всех денег не хватит. Действительно, при самых оптимистичных сценариях развития российской экономики бюджет РАН в сопоставимых ценах будет в несколько раз меньше дореформенного уровня. В то же время зарплаты ученых на Западе не стоят на месте, а растут на 4 % в год в долларовом выражении — именно такие темпы роста закладывают в свои бюджеты финансисты американских университетов, чтобы удержать собственные кадры. Даже если абсолютно необходимая и неизбежная интеграция исследовательских институтов с образовательными увенчается успехом, преодолеть убийственное финансовое отставание от зарубежных коллег в обозримом будущем нам не удастся. И правительство, и руководство Академии понимают: ученые, особенно молодые, очень мобильны, поэтому для поддержания международного уровня необходимо сократить фронт работ и сконцентрировать ресурсы на оставшихся направлениях.
Главный вопрос в том, кто должен проводить сокращения. Чиновники в принципе не могут отличить хорошие и перспективные исследования от плохих. В то же время очевидны проблемы и самореформирования Академии. Во-первых, трудно преодолеть корпоративную солидарность. Эта проблема не является специфичной для научных организаций. Корпорация, управляемая сотрудниками, не может эффективно решить эти задачи. Во-вторых, даже для заданного уровня сокращения трудно определить, кого именно следует сокращать. На уровне руководства Академии необходимо оценивать относительные успехи
