с грозной резолюцией «прошу принять меры, о принятых мерах сообщить в отдел кадров». «Мне все это надоело, – вспоминает Дмитрий Борисович, – я взял и написал бумагу в отдел кадров – “прошу уволить всех опоздавших”. И отправил. Меня чуть не уволили! Но я прореагировал! Потом еще всех долбал – ну что ж ты не уволил! Хотя перестал мне всю эту х…ю присылать!» Ирония судьбы не только в том, что Зимин запальчиво «прореагировал» на замечания о своих сотрудниках: уже на излете перестройки его лаборатория получила последний переходящий знак «Ударник коммунистического труда».
Глосса о конфликте
Леня Долженков, почти мой ровесник, был моим первым дипломником, когда я сам только окончил институт и начал работать в МАИ, а затем, после нескольких лет совместной работы на кафедре, вслед за мной перешел в РТИ. Толковый, изобретательный инженер, находился все десятки лет совместной работы в состоянии перманентных обид на своего начальника (т. е. на меня) и конфликтов со мной, и не только со мной. Несколько раз то он, то я предпринимали попытки разойтись. Как-то он после очередного конфликта ушел в НИИРП к Авраменко, однако вскоре вернулся ко мне в РТИ. Его вторичный прием на работу был не простым делом, так как по минцевской традиции РТИ, как правило, не брал на работу беглецов. Этот перерыв ничего не изменил. Бесконечные изматывающие конфликты (параллельно с генерацией светлых идей) я объяснял тогда для себя и его дурным характером, и своим неумением работать с капризным, но талантливым человеком. Только сейчас, погружаясь в глубокий колодец воспоминаний, я понимаю природу этого и подобных конфликтов. Если бы у меня тогда хватило ума сказать: «Леня, спасибо за идею, но организовывать ее реализацию будет кто-то другой, с минимальным твоим организационным участием», – а он бы согласился (что, правда, сомнительно), могло бы быть все по-другому. Я же тогда по дурости не только потакал, но и настаивал на том, чтобы он, автор идей, был и главным организатором их реализации. Потенциальный конфликт между специалистом и менеджером, необходимость детальной сегментации всего бизнес-процесса, с детальным описанием требований к человеку, ответственному за выполнение каждого шага, я осознал только во времена «ВымпелКома». Запоздалое осознание подобных конфликтов, или, говоря по-другому, ошибочная оценка способностей и возможностей сотрудников (на самооценку рассчитывать, как правило, нельзя) может привести (и приводило) к разрушительным результатам. Между прочим, инверсный конфликт, когда начальник мнит себя и лучшим специалистом, был весьма распространен в советские времена. Более того, советская система управления обычно требовала такого качества от любого начальника.
Архетип советского начальника действительно соответствовал тому образу, который описывает Зимин. Наверное, для того, чтобы это стереотип не прижился в его творческом коллективе, он приглашал на работу исключительно одаренных людей. Одним из них стал Игорь Каплун, перешедший на рубеже 70–80-х годов к нему из НИИ-17. «Его прием на работу на должность старшего научного сотрудника сопровождался целой эпопеей согласования с парткомом; состоялось аж два заседания, и лишь на последнем было получено согласие с перевесом в один голос», – вспоминает Зимин. Не зря он так боролся за кадры: «Впоследствии Каплун проявил и свои незаурядные предпринимательские таланты, которые, между прочим, не тождественны менеджерским, – очень точно подмечает Зимин. – Он оказался одним из немногих сотрудников многотысячного коллектива ТРИ (по-видимому, одним из трех), кто создал успешное, процветающее предприятие в области настоящих высоких технологий, развивающих, в том числе, и направления, начатые им еще в моем отделе».
Эпопеи бесчисленных согласований сопровождали не только прием на работу новых ученых, но и всю «инженерную» жизнь. Очередная эпопея для разработчиков возникала при согласовании документации на изделие между десятками заводов: «Ничего нельзя было изменить без согласования с целой цепочкой заказчиков». Цепочка документации, начиная с эскизного проекта, каждый месяц дополнялась техническим заданием и обрастала ворохом других документов. Они включали в себя «все методики испытаний: какие приборы, какой вид… какой провод куда воткнуть. Что посмотреть на приборе: если так, то хорошо, если не так, то плохо, ну и так далее. И вот так 15 лет. Все это должно было согласовываться с заказчиком. ТЗ, естественно, пишется. Вот твоя “железка”, а “железка”, между прочим, это полдома – 22 метра». В круговорот согласования втягивались сначала сотрудники отдела, встречавшиеся с младшим заказчиком, потом наставал черед встречи «старших» – заказчика и исполнителя. Вот как примерно они общались: «Слушай, ну что ты говоришь, такой бред. Ну, ты понимаешь, что это никому не нужная вещь, а сколько это стоит? Это же неделю надо биться! Деньги – не твоя забота! Кто их считает! Какие-то там придумали облетные комплексы: самолеты летают, летающие лаборатории никому не нужные. Хоть соревнование [устраивай], как кучу денег истратить!» Как вспоминает Айзин, Зимин любил такую фразу: «В условиях неограниченного финансирования можно сделать, в принципе, все». В один год мы как-то съели продукцию всей кабельной промышленности Советского Союза – десятки тысяч километров кабеля. Деньги выдавались любые. Правда, непонятно было, для чего».
Не сразу «железки», разрабатываемые в отделе Зимина, принимали громадные размеры, схожие с «пирамидой Брежнева». В середине 60-х годов отдел разрабатывал загадочные для простого человека «Е- змейки», предсерийное производство которых методом литья под давлением было налажено на Балашихинском литейном заводе. «Эти конструкции были приняты за основу антенных систем так и не построенной РЛС 5Н12Г (“Дон-Г”) – предтечи РЛС 5Н20 (“Дон-2Н”), – вспоминает Зимин. – Они вытеснили из проекта схемы на основе ребристых замедляющих структур, занимавших до этого не всегда оправданное монопольное положение в локаторах с антеннами частотного сканирования. Решение по этому поводу принимал сам Александр Минц, по представлению тогдашнего главного конструктора Романа Авраменко».
Модули фазированных антенных решеток (ФАР) – не кубики Рубика, создателя многочисленных головоломок, а секции фазированных решеток, из которых собирались, как из кубиков, большие антенные полотна. Разделив выходные сигналы модулей и затем суммировав их с разными весами, можно было формировать множество лучей локатора. «Демонстрация работающего модуля ФАР на конкурсной комиссии в 1970 году, – вспоминает Дмитрий Борисович, – стала одним из аргументов в пользу выбора варианта РЛС, предлагаемого РТИ».
Выбор «в пользу» РТИ означал на практике новый этап согласования. Даже после принятия постановления ЦК КПСС и Совмина СССР любой документ, как вспоминает Зимин, надо было согласовывать с заказчиком – ведь именно под него финансировался проект. Фактически в РТИ существовали три независимые системы согласований. Формально был директор, главный конструктор, но представитель заказчика ему не подчинялся. У него был свой контролер – режим, в лице сотрудника КГБ, который тоже обладал большой самостоятельностью. Для принятия любого решения исполнителю надо было идти к заказчику, ждать его неделями, месяцами. В итоге станцию делали лет пятнадцать, если не больше. За это время – от задумки до реализации – все стремительно устаревало. «Какая-то алогичная, нудная и бессмысленная, длившаяся годами процедура согласования бесконечных протоколов с заказчиком, который никогда не собирался брать опытный объект на обслуживание и эксплуатацию, – считает Зимин. – Кто-то один делает, а согласователей цепочка. И преодоление всех этих сложностей – начальник лаборатории, начальник отдела – до главного конструктора… бесконечные согласования».
Глосса об испытаниях
Испытания на объекте! Мы там годами толпимся! Годами! Подписать – пройти через заказчика. Как подписал протокол у заказчика – до бесконечности! Это меня изводило. Но было и очень много интересных вещей. На моей памяти сменилось три поколения заказчиков. Три поколения. Приходят другие люди – надо опять все объяснять, ликбез устраивать. Они, помимо всего прочего, боятся. Друг за друга прячутся.
Эта проблема согласований пронизывала всю российскую экономику, где все было закрыто, по образному выражению Зимина, «пыльным мешком секретности». «Я нашел бумагу, сколько мы отработали на овощных базах, на картошке – была астрономическая величина», – вспоминает он. В какой стране мира остепененные ученые, авторы толстых научных журналов, выполняли такую физическую работу? «Смешные вещи были – мы получали журналы, если там попадалась информация об образцах советской техники – почему-то эти страницы вырезали, – вспоминает Айзин. – Приходилось все время работать с чемоданом, с учетными тетрадями. Они вечно забывались. Нам запрещалось работать на отдельных листах. [А еще были] внезапные проверки из первого отдела». Зимин однажды случайно «прихватил» со стола секретные документы и отправился домой, вызвав переполох у секретных служб. Они «вычислили» его, нашли пропавшие документы, и в результате появился приказ такого содержания:
