Раздача бонусов и премий превратилась в формальную процедуру. Во многих отраслях почти отсутствовала возможность вертикального роста. Специалист более высокой квалификации, чтобы получать больше, должен был брать на себя административные функции, то есть расти горизонтально, либо искать нового работодателя, предлагающего более выгодные условия.
Неслучайно сегодня компании задумываются не просто о том, сколько человек сократить, а о том, как выстроить эффективную кадровую политику, в основе которой – не просто «расходование трудовых ресурсов», а бережное и уважительное отношение к людям.
А вы могли бы уволить друга?
Алексей Андреев, президент брендингового агентства Depot WPF: «Дружеские отношения не конвертируются в успех»
– В декабре я попрощался с товарищем, с которым проработал почти 15 лет. Нам срочно понадобился бегающий, а не спящий «полузащитник», а этот специалист и в «мирное» время особо не шевелился. Но до кризиса еще можно было закрывать глаза по-свойски: человек устал, отпахал свое. «Военное» время заставляет жить по другим законам.
С близкими людьми не ведут дебаты. Встречаетесь, долго сопите носами, потом говорится сакраментальная фраза: «Ну, ты и сам все понимаешь». Я написал ему в ICQ: «Зайди ко мне». Заходит, и вижу по глазам: он все уже понял. Хотя и намека не было, последний раз ругались с ним несколько лет назад.
– Ну чего, Леш, не тяни.
– Принято решение...
– Да понятно все уже.
– Тогда ничего объяснять не надо?
– Не надо.
Потом, конечно, были и добрые слова, и обсуждение отступных, компенсаций. Но никаких «прости» и «пойми». Сентиментальность ушла. Даже на собраниях я раньше стеснялся говорить жестко. А сейчас понимаю, что дружеские, лояльные, компромиссные, всепрощающие отношения – вред. Они обеспечивают приятную обстановку, но не конвертируются в успех.
Принимая решение об увольнении, я прекрасно понимал, что наношу человеку и его семье очевидный вред. И очень переживал из-за своего узурпаторского решения. Пару дней до увольнения я находился с собой во внутреннем споре, сам себе говорил, что хватит оправдываться – почему тот, к которому ты лоялен 15 лет, не шевелится? Ошибка – увольнять не близких или высокооплачиваемых. Увольнять нужно неэффективных. Отсутствие любимчиков и «голубой кости» мотивирует оставшихся.
Андрей Бережной, генеральный директор Ralf Ringer: «К другу трудно объективно относиться...»
– Когда компания растет и структурируется, дружба с подчиненным становится помехой. К другу трудно объективно относиться и требовать с него, как с остальных. И он неизбежно начинает этим пользоваться. Решать такие проблемы больно, тяжело, но это моя работа.
Обычно я пишу тщательно аргументированное письмо, где подробно излагаю свои мысли. Такие письма лучше отправлять, когда у человека нет возможности немедленно отреагировать. Например, накануне выходных. Тогда у него появляется время осмыслить написанное.
В последние годы люди сильно расслабились. У нас работал человек, который для меня гораздо больше, чем просто сотрудник. Он рядом со мной уже 13 лет. Мы вместе начинали. Вместе сделали первую коллекцию. Вместе объездили всю Италию. Многое из того, что сегодня есть в компании, придумал и сделал он. Но! Он абсолютно не замечал проблем в своей работе. На все мои попытки объяснить, что работа его никуда не годится, отвечал: «Так у других не лучше».
Кризис обязывает не откладывать решения в надежде на чудесное исправление. Когда в очередной раз я убедился, что его работа не меняется к лучшему, я отстранил его от дел. Это было очень непросто.
Как только человек получил мое письмо, он немедленно перезвонил. По его тону чувствовалось, что он не воспринял мои аргументы как справедливые. Разговор длился около трех часов. Конечно, он пытался мне доказать, что исправится. Но принятое решение не давало отступных. В благодарность за то, что он отдал большую часть жизни моей компании, я перевел его с управленческой позиции на проект годового цикла, который завязан на конкретные показатели. Если и здесь не будет результата, придется окончательно расстаться.
Михаил Гончаров, генеральный директор сети быстрого питания «Теремок»: «Если друг вредит твоей фирме, он уже не друг»
– Директор фирмы сродни хирургу: если бизнес болен, его нужно лечить и иногда даже резать. Если друг вредит твоей фирме, он уже не друг. Друзья не гадят.
Когда-то я работал наемным менеджером и стал свидетелем того, как директор увольнял нерадивого сотрудника. Разговор начался в 10 утра, в час дня из-за двери стали раздаваться крики, а в три часа они вышли из кабинета жутко недовольные, считая друг друга последними сволочами. Это сильно меня впечатлило. С тех пор я твердо убежден: увольнять людей должен HR-директор. Даже в том случае, когда увольняемый – твой друг. Все попытки встретиться, когда решение уже принято, я блокирую и не пытаюсь что-то доказать. Как и все, я сентиментален. Был бы стальным, согласился бы на встречу. Но не хочу давать слабину, жалеть кого-то.
В «Теремке» один из руководителей направлений стал моим другом – мы начали пересекаться вне работы, общались семьями. Но пару лет назад, когда он перестал работать так, как компании было нужно, я принял решение его уволить. Передал решение через HR-директора и не отвечал на звонки товарища. Я ждал, когда все успокоится и мы поймем, что на тот момент это было вынужденное решение.
Чтобы смертельная обида испарилась, нужно время. Полгода тебя грызет сильная обида, через пару лет ты успокаиваешься, а еще через год с радостью встречаешься со своим «обидчиком». Через год после увольнения я позвонил этому другу и сказал, что нет смысла обижаться и надо общаться.
Когда-то я и сам работал менеджером, и не очень красиво ушел из компании. Но со временем недовольство испарилось. Недавно мы встретились с бывшим начальником и общались как хорошие знакомые.
Власть работодателя
На рынке труда произошел переворот – власть от сотрудников перешла к работодателям. Рынок работников умер – ему на смену пришел рынок работодателей. А последние хотят, чтобы люди работали больше, но за меньшие деньги.
Больше всего от кризиса пострадал финансовый сектор, строительство, ритейл и закредитованные производственные компании (металлургия, автопром). Поэтому брокеры, финансовые аналитики, консультанты по кредитованию, менеджеры девелоперских проектов и другие профильные специалисты рынку не требуются. В кадровых агентствах даже затрудняются ответить, сколько, например, сейчас получают инвестбанкиры – на них вообще нет никакого спроса. Те, кто еще удержался на своих местах, получают как минимум вдвое меньше, чем до кризиса. Аналитик с двухлетним стажем, еще недавно зарабатывавший в ФК «Уралсиб» 200 тыс. руб. в месяц, рассказал, что был просто счастлив, когда нашел работу за 50 тыс. руб. в отделе экономических рисков сервисной компании. Другим уволенным, видимо, предстоит переквалифицироваться или ждать лучших времен.
Практически во всех отраслях упал спрос на менеджеров по рекламе, маркетингу и PR, HR-и ИТ- специалистов, административный персонал. Управляющий партнер Русской кадровой ассоциации Лилия Казинцева рассказала о менеджере рекламного отдела крупного автодилера, который после сокращения нашел работу аккаунт-менеджера в рекламном агентстве за 70 тыс. руб. Случай, по ее словам, уникальный – до кризиса этот человек никогда даже бы не посмотрел в сторону агентств.
Зарплаты большинства специалистов тают на глазах. Так, если в начале сентября главбух средней компании стоил 100—180 тыс. руб. в месяц, то сейчас планка упала до 80—150 тыс. У менеджеров по продажам оклад со 120—150 тыс. руб. снизился до 100 тыс. (правда, возросла переменная часть, но ее теперь гораздо труднее заработать).
Чаще всего доходы сотрудников урезают за счет переменной части и бонусов, хотя сокращают и оклады – в их «серой» части. Как показал опрос бухгалтеров 18 тыс. российских компаний в рамках проекта «Система Главбух», в 60% компаний «белая» зарплата составляет от 45% до 70% оклада. «Если треть
