высказывали свои точки зрения. Шли обычные рабочие процессы, все участники были вежливы по отношению друг к другу… Но по сути происходящего у акционеров постепенно накапливались разногласия. А именно - по поводу включения «Киевстар» в финансовую отчетность «Теленора».
Если бы «Киевстар» оставался небольшим активом, это никого не волновало бы. Но компания стала зарабатывать существенные деньги, наши показатели росли, мы стали лучшими в группе. И россияне увидели, что положительные финансовые результаты влияют на торги на бирже, и акции «Теленора» идут вверх, когда мы публикуем свои отчеты. И в какой-то момент времени у «Альфы» возник вопрос: а почему они не могут включать нас в свой корпоративный баланс? Ведь они тоже торгуются на нью-йоркской бирже… «Альфа» предложила «Теленору» фиксировать результаты в отчетности пополам. И россиян можно было понять - у них все-таки ни много ни мало 43,5 % в «Киевстар» против 56,5 % у норвежцев.
В целом, по-человечески, их предложение было резонным, можно было сесть за круглый стол и договориться. Но «Теленор» ответил: нет. И формально были правы норвежцы. В отношении к бизнесу это очень щепетильные, внимательные и предусмотрительные люди. Когда они заходили в бизнес, мы подписали огромное количество юридических документов. Соглашение между акционерами предусматривало практически любую ситуацию. Мы прописали, что три ключевые должности в компании обязательно остаются за «Теленором». Прописали, как должно проходить голосование. Была проработана каждая деталь, каждая мелочь, которая нам и в голову не могла прийти. Россияне были не такими щепетильными, но и к формальной букве закона у них всегда было другое отношение. Вот тут-то возник конфликт интересов и менталитетов. И хотя каждая из сторон была по-своему права, «Киевстар» стал заложником этой ситуации.
Здесь сложно сказать, кто из акционеров первый начал «военные действия», и кто виноват. Масла в огонь долил конфликт по поводу вывода на украинский рынок бренда Beeline. Этого желала «Альфа», но «Теленор» возражал - они не хотели допускать конкуренции брендов внутри одной «семьи акционеров». И в общем-то были правы. Поэтому, имея достаточное количество голосов в «Вымпелкоме», норвежцы блокировали выход «Beeline» на украинский рынок.
«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие - «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно - конкурировать с самим собой на одном рынке - вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.
Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.
Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.
Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.
В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино - и получали бюджет следующего года.
После чего отправляли финальную версию обеим сторонам, и они, каждая по отдельности, подписывали нам бюджет. Но на совете директоров он не принимался.
Борьба выматывала обе стороны. В конфликт было вовлечено все - политика, межправительственные отношения, суды. Решения принимались как в одну, так и в другую пользу. Иски подавались в Украине, в России, в Великобритании, в Америке… Жестко поступали обе стороны - как в Америке с россиянами, так и в России с норвежцами. В России особенно - учитывая «гибкую» систему постсоветского правосудия.
«Война» разгоралась и в Украине. Шли очень жесткие дискуссии, обе стороны искали друг на друга компромат. Организовывались различные акции, выходили заказные материалы в СМИ, поддерживающие то одну, то другую сторону. Вы видели, наверное, и плакаты на Крещатике, и лайтбоксы, где норвежцев просили соблюдать украинское законодательство. «Теленор» тоже не отмалчивался - и размещался в российских СМИ по поводу действий «Альфы». Наш финансовый директор Тронд Мое ездил в Америку, давал показания…
И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».
Такая позиция обернулась неприятными последствиями. Если норвежцы были способны понять, что единственное, что меня беспокоит - это судьба компании, в которую я вложил слишком много сил и времени, а не их война амбиций, то россияне мой нейтралитет поначалу не очень приняли. Им как-то больше свойственна импульсивность. «Альфа» решила, что если я не с ними, то против них. И далее последовали «репрессии».
Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось - у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.
Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли - я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal - just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».
После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.
Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача - удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих - это уже
