им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.
Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.
Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов - катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.
Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за месяц 500 миллионов - это очень много, это слишком дорогой спор. И тогда акционеры сели за стол переговоров. Компромиссом стало решение об объединении «Теленора» и «Вымпелкома» в одну компанию - VimpelCom Ltd.
Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.
Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался - и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».
Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из- за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.
Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был - да и не мог быть - быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.
Глава 19
ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Самая длинная глава книги, в которой сделана попытка обобщенно рассказать о феномене «Киевстар»; повествует о простоте бизнеса в начале 90-х годов прошлого века; но и том, что имидж - действительно «все», и над ним стоит работать; а если компания предстает социально-ориентированной снаружи, то она - с большой долей вероятности - является такой и внутри.
Оглядываясь назад, я понимаю, какой огромный путь был пройден нами - компанией и мною лично - за прошедшие годы. Я не говорю сейчас о «количественных показателях» этого пути, но лишь о том, насколько эволюционировал я как руководитель, и сам «Киевстар» как национальный оператор связи.
В первых главах книги я уже говорил о том, что на заре моей предпринимательской деятельности, в начале 90-х годов прошлого века, такие категории как «бренд», «имидж», «управление репутацией» и многие другие, зачастую казались лишь модным и необязательным зарубежным бонусом к извлечению прибыли. Западные инвесторы прибывали в Украину, наверное, с таким же настроем, как во времена античности приезжали послы Рима в какую-нибудь Галлию: вроде бы и рядом, тоже Европа, а глянешь вокруг - одни варвары. Мы брали их понятия, но нередко наполняли их своим смыслом. Если вообще наполняли. Ну и конечно же сильно отличалась наша бытовая, правовая и политическая культура. Если на «высоком уровне» у нас еще были балет, опера или литература, то на уровне быта, права и политики все оказывалось довольно убого.
Советский Союз, преуспев в создании баллистических ядерных ракет и спутников, сильно отстал от западного мира в сфере развития рыночных отношений. Неудивительно: откуда могли взяться отношения, если не было самого рынка? Плановая экономика, нулевая конкуренция логичным образом вели к отсутствию необходимости бороться за клиента. Рекламный призыв «летать самолетами Аэрофлота» или «хранить деньги в Сберегательном банке» выглядел как издевка - все равно никаких других самолетов и никаких других банков на 1/6 части суши не имелось. Если что-то и рекламировалось «всерьез», то аудиторией сообщений становились отнюдь не простые советские трудящиеся, а иностранные туристы.
«Железный занавес» плотно отделял нас от мира товарного избытка, где завмаг (заведующий магазином) был всего лишь наемным работником средней руки, а не всесильным распределителем «дефицита по блату». Джинсы, жвачки, банки кока-колы - для советского человека это были не товары. Это были знаки, «вестовые» огромного и прекрасного мира, в который так хотелось попасть. Нас не требовалось убеждать приобрести эти вещи - наоборот, мы сами всячески желали покупки, были готовы носиться в ее поисках по городу и часами отстаивать в очередях.
Поэтому когда «занавес» упал и сюда устремились западные товары, мы накинулись на них всей мощью своей изголодавшейся славянской души. Реклама не была нужна - разве что информирующая в духе «Продаем джинсы, адрес…». Хорошая реклама была не нужна тем более. Да и делать ее еще было некому. Никто не думал о репутации - зачем? Сегодняшнее частное предприятие «Весталка», торгующее селедкой, завтра превращалось в СП «Империя», занимающееся мебелью, чтобы послезавтра исчезнуть совсем. И никаких проблем со сбытом - только успевай завозить. Да, иногда мысли об «имидже» закрадывались в головы владельцев предприятий. Но, как верно подметил Виктор Пелевин в своем «Generation P», это делалось не для потребителя. Это делалось для владельцев других предприятий, чтобы показать им свою крутость. Рекламисты копировали худшие зарубежные образцы, щедро разбавляя их своей самодеятельностью. А иногда ударялись в «малую кинематографическую форму», снимая целые сериалы. Это было чистое «искусство ради искусства. И, наверное, никогда бюджеты не были такими щедрыми, а
