которых он зависит сам: подчиненных, начальства, партнеров, поставщиков, семьи и многих других. Каждый из этих людей может в любой момент времени обратиться к руководителю по любому вопросу (что они и делают) и тем самым отвлечь его от дел (рис. 3).
Рис. 3. Схема воздействия окружения на руководителя
Реально изменить эту ситуацию руководитель может, только если он будет как-то воздействовать на окружение, чтобы уменьшить его влияние на свой режим работы:
¦ подчиненных можно научить работать самостоятельно или заменить на тех, кто может это делать;
¦ с начальством можно договориться о регулярных запланированных
встречах;
¦ семью можно попросить не звонить на работу без явной нужды и т. д.
Пока вы не измените свое окружение, режим вашей работы не изменится.
Руководитель эффективен только в том случае, если кто-то пользуется результатами его труда
Разделение труда внутри компании привело к повышению производительности труда сотрудников. Оно же разделило их на группы с локальными интересами. Но каждый из них для достижения общего успеха должен воспользоваться результатами труда другого.
Этот принцип действует на всех уровнях управления. На самом нижнем, применительно к своему подразделению, руководитель эффективен не тогда, когда он понял, что нужно делать, и придумал, как это делать. А тогда, когда эти свои знания он трансформировал в действия своих подчиненных и сделал так, чтобы эти действия привели к нужному результату.
Все, что руководитель придумал и создал: идеи, задачи, планы, технологии и т. п., – должно быть внедрено в сознание подчиненных и получить отражение в их действиях, иначе не стоило это делать вообще. Если он придумал план, этот план кто-то должен исполнять. Если он разработал технологию, кто-то должен ее использовать в работе. Если он придумал лучшую в мире методику управления коллективом, но не использует ее в работе, то пользы от этой методики никакой.
Все, что осталось лежать в столе руководителя (еще хуже, если это только у него в голове), – незаконченная работа, зря потерянное время и не более того.
Кроме подчиненных, у результатов труда руководителя могут быть и другие потребители. Он может предоставлять информацию руководству, участвовать в совещаниях, совершать другие действия.
На более высоких уровнях эффективность руководителя зависит не от действий его подчиненных, а от тех, кто работает в других областях, или от его начальства. Это значит, что результатами работы руководителя и его подразделения кто-то пользуется за пределами подразделения: отдел продаж приносит заказы, бухгалтерия ведет учет операций компании, логистика доставляет грузы и т. д. Эти явные результаты работы подразделений потребляет кто-то другой внутри компании. Для каждого подразделения можно найти его потребителей внутри компании.
Например, логисты, доставляя готовую продукцию покупателям, работают в интересах продавцов и производственников. А когда они доставляют на предприятие сырье для производства, их внутренними потребителями уже являются закупщики и производственники.
У всех результатов работы должны быть внутренние потребители. Если таковых нет, значит, подразделение работает вхолостую или на «чужого дядю».
Пример
Отдел качества описал все бизнес-процессы и разработал великолепные стандарты работы, но внутри компании никто ими не пользуется. Следовательно, время и ресурсы, ушедшие на разработку стандартов, были потрачены зря.
Бухгалтерия ведет учет всех операций компании. На основании этого учета начисляются и уплачиваются налоги. Для операционной деятельности менеджеры пользуются управленческим учетом, который ведется независимо от работы бухгалтерии. В своей деятельности бухгалтерия руководствуется только налоговым законодательством и больше ничем. В такой ситуации реальным потребителем работы бухгалтерии являются только налоговые органы («чужой дядя»), в то время как зарплату бухгалтеры получают внутри компании. Явное противоречие и конфликт интересов.
Вы сами и ваше подразделение потребляете чьи-то результаты и работаете в интересах тех, кто не только потребляет результаты вашего труда, но и оценивает вашу работу!
Проще всего считать те подразделения, которые работают в ваших интересах, вашими внутренними поставщиками, а тех, кто потребляет результаты вашей работы, – вашими внутренними клиентами. Тогда вы легко сможете представить себя в роли руководителя небольшой компании. И вам сразу же станет очевидна необходимость поддержания ваших коммуникаций с руководителями этих подразделений.
Руководитель смотрит на мир изнутри своей организации, но результаты его работы имеют смысл только за пределами организации
Каждый руководитель смотрит на все, что находится за пределами организации, как сквозь толстое, искажающее реальность стекло, потому что:
¦ о внешних событиях он обычно узнает не из первых рук;
¦ любые доклады о внутренних событиях он получает с разных уровней организации, уже отфильтрованными и обработанными другими людьми;
¦ внутренние задачи и события организации поглощают его внимание, обладают для него высоким приоритетом и т. д.
Но даже самая крупная организация совершенно незначительна по сравнению с окружающим миром, и только он, потребляет результаты работы организации. Результаты работы коммерческой организации потребляются и определяются ее покупателями; у некоммерческих организаций тоже есть какие-то внешние потребители.
Результаты работы любой организации потребляются и определяются за ее пределами. Внутри организации мы имеем дело только с затратами и усилиями.
Эта внешняя среда не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае мы можем пытаться немного на нее повлиять. Например, коммерсанты пытаются влиять на формирование приоритетов и ценностей покупателей с помощью рекламы. Но будем честны – только пытаются. В основном внешнее окружение любой организации живет по своим законам и слабо откликается на наши усилия.
Любая, даже самая большая, организация с точки зрения рынка в целом является очень незначительным явлением. Чтобы осознать это, представьте себе самую большую организацию, какую вы знаете на местном или глобальном рынке. А теперь представьте себе, что завтра она вообще исчезнет. Как долго ее место останется не занятым конкурентами? И как скоро все вообще забудут о ее существовании?
Сложность работы с внешней средой заключается в том, что там много информации, но мало фактов (информации, подтверждающей или опровергающей какое-то утверждение). Информации много, но она не позволяет делать выводы. Большая часть информации не может быть подана в виде, доступном для компьютерной обработки. Поэтому никакие компьютеры пока не могут заменить общение руководителя с внешней средой.
Настоящая информация из внешней среды – это слабые сигналы, непонятные и неясные признаки, которые заметны тем, что не очень укладываются в базовую теорию. Это неожиданные успехи, необъяснимые провалы и т. п. На них нужно обращать внимание. Важны даже не сами тенденции, а их изменения. Последние нельзя сосчитать, определить или классифицировать, их нужно воспринимать и чувствовать.
Самые глобальные изменения, влияющие на жизнеспособность и самое существование организации, приходят из внешней среды, работа с которой наиболее важна для эффективности работы организации. Но она же и является самой трудной и неблагодарной, поскольку там очень легко ошибиться и на нее трудно или невозможно повлиять.
Пример
