Возвращаемся к нашей задаче и формулируем ее правильно: как сделать свое подразделение необходимым и полезным для других? Потому что если мы это сделаем, мы автоматически станем для них значимыми. А еще лучше – стать очень полезным, таким, без кого невозможно обойтись. И тогда авторитет и значимость придут сами собой.
Как этого добиться? Спросить. Иными словами, нужно просто встретиться с руководителями и ключевыми сотрудниками других подразделений и спросить их, чем вы и ваше подразделение можете быть им полезны.
На этом пути вас ждет много удивительного.
Первое впечатление произведете вы. Скорее всего, люди, с которыми вы будете встречаться, будут несказанно удивлены, более того, у некоторых это вызовет настоящий шок. Потому что обычное поведение замотанных текучкой руководителей на запросы со стороны: «Уйдите отсюда и не мешайте работать». А тут вы приходите сами и спрашиваете: «Что нужно?»
Второе впечатление произведут на вас. Это тоже вызовет шок, но уже у вас. Но шок будет слабый, поскольку я расскажу вам об этом прямо сейчас.
Подавляющее большинство скажут: «Не знаю». Кто-то, может, и ответит, но большинство нет. Почему? Да по той же причине, которую мы уже разбирали. Потому что все они не знакомы с теорией ключевых подразделений и поэтому плохо знают, кто чем занимается и даже кто им может быть полезен. В своих делах они еще как-то разбираются. Плюс как-то ориентируются в главных бизнес-процессах компании, например: производственники производят товар, а продавцы его продают. Но в деталях уже путаются. Вопрос: «Что финансовый отдел может сделать полезного производственникам?» – для многих выходит за пределы их компетенции.
Поэтому очень часто вместо ответа вы получите встречный вопрос: «А вы чем вообще занимаетесь?».
Если обобщить полученные вами ответы, то все они должны уложиться в следующие категории:
¦ им нужны результаты вашей работы;
¦ им нужно, чтобы вы научили их пользоваться результатами вашей работы для улучшения их деятельности;
¦ им нужно, чтобы вы сообщили им о том, что вы делаете, поскольку сами они этого не знают и даже не представляют, чем вы можете им быть полезны.
Начинать, конечно же, нужно с последнего. Следует сообщить всем потенциально заинтересованным руководителям, чем вы можете быть им полезны. Лучший способ – провести небольшой семинар на тему «Планы отдела такого-то на ближайшее время и чем он может быть полезен для других подразделений компании».
Краткое содержание вашего выступления:
¦ кто мы, состав и где находимся;
¦ что делаем и какую пользу приносим компании;
¦ наши ближайшие цели и задачи;
¦ чем можем быть полезны другим подразделениям.
Пример
Тезисы выступления финансовой службы. Докладчик – финансовый директор.
«Служба состоит из бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического. Руководитель – финансовый директор, заместители – главный бухгалтер, начальник финотдела и начальник ПЭО.
Основные задачи службы: считать прибыльность работы, управлять денежными потоками, регистрировать все денежные операции, планировать налогообложение, отчитываться перед государством.
К кому по каким вопросам обращаться: оформление операций – главбух, экономика – начальник ПЭО, графики платежей – начальник финотдела, остальное – ко мне (финансовому директору).
Наши планы на этот квартал: проанализировать вклад различных отделов в общую прибыльность работы компании.
Чем можем быть полезны основным подразделениям: поможем увидеть и подтвердить фактами, каков их вклад в доходы и расходы компании, где у них достижения и где резервы».
Сам факт проведения такого семинара поднимет ваш авторитет сразу на несколько порядков независимо от содержания и качества вашего выступления. Знаете почему? Какая у вас появилась первая мысль, когда вы прочитали, что вам нужно провести семинар для других руководителей компании? Только честно!
Страшно.
Спасибо за откровенность. Конечно, страшно. И не только вам – всем страшно.
Поэтому, как только вы с дрожащими коленками выйдете к какому-то подобию доски и начнете что-то говорить по теме своего доклада, будьте уверены, что все присутствующие на семинаре будут сначала думать примерно следующее: «Надо же, не побоялся. А вот я никогда не смог бы так сделать. И смотри, как классно держится: в обморок не упал, что-то говорит. Да еще и вроде что-то связное».
Независимо от качества вашего исполнения первое восприятие будет уважительное. А если вы еще и что-то внятное скажете, а они еще и успеют понять, то ваш авторитет сразу же поднимется. Проверено многократно!
Ну и когда вы это сделаете, они хотя бы в принципе поймут, чем вы вообще занимаетесь. И после этого можете приходить к ним снова и опять спрашивать, чем вы можете им пригодиться. И если конкретный руководитель снова скажет: «Не знаю», то вы уже можете предложить ему рассказать, чем он занимается, какие у него проблемы и задачи, и совместно поискать, чем вы можете ему быть полезны. Может, ему нужны какие-то данные или какие-то ваши определенные знания.
Поймите, что только после того, как вы сами их научите, им могут понадобиться какие-то результаты вашей работы. Помогите им выстроить цепочку: их задачи – какие им для этого нужны данные – какие данные можете им дать вы – что вам для этого нужно сделать.
Очень может получиться, что ваши стандартные результаты или отчеты им напрямую не подходят и вам их придется как-то доработать. Но главное – ваши руководители сами должны понять, что им от вас нужно и зачем, и захотеть это у вас взять. Насильно навязывать им свою помощь не нужно. Да у вас это и не получится.
Изложенного выше более чем достаточно для того, чтобы резко поднять авторитет и значимость вас и вашего подразделения. А уже после этого его нужно будет укреплять и фиксировать и ставить процесс помощи другим подразделениям на регулярную основу.
Игорь Манн в своей книге «Маркетинг на 100 %» предложил следующую форму организации обратной связи, которая, по сути, является универсальной и может быть применена к любому подразделению.
Нужно провести опрос всех руководителей компании и задать им следующие вопросы:
¦ как вы оцениваете работу моего подразделения за последний год (по
5-балльной шкале). Обоснуйте свою оценку;
¦ что положительного вы видите в работе нашего подразделения;
¦ что не удается, не сделано нашим подразделением (узкие места);
¦ что нужно сделать срочно?
Ответ на первый вопрос показывает общее отношение к подразделению. Ответ на второй вопрос демонстрирует, чем стоит гордиться, что нужно продолжать делать, что более всего востребовано. Третий и четвертый ответы указывают на то, что и в каком порядке нужно делать, чтобы улучшить работу.
Первое время будет лучше, если вы сможете лично опросить всех руководителей. Это даст вам много неформальной информации и будет способствовать повышению вашего авторитета. Впоследствии будет лучше, если опрос станет регулярным, анонимным и его будет проводить независимый консультант, который обобщит результаты ответов и представит вам отчет. Это превратит опрос в объективную процедуру, измеряющую эффективность вашей работы.
Как получить от другого подразделения то, что вам нужно
Самый простой и самый неэффективный путь – требовать. Так делают все, напрямую или через руководство. Но есть более эффективные пути. Самый простой – определить, что нужно вам и кто вам это может предоставить. А потом просто уважительно и искренне об этом попросить.
