Правильная формулировка задачи: как выбрать первого, с которым мне будет легко потом построить правильные отношения? Не жалейте времени на правильный выбор первого. Это одна из важнейших инвестиций на пути к высокой цели.
«Мистер внешний» и «мистер внутренний»
Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний»[33].
«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он публичная личность, известная во внешнем мире. В сферу его ведения входят: построение отношений с внешним окружением компании (рынок, клиенты, конкуренты, поставщики, подрядчики и другие внешние силы), поиск возможностей для развития. Как правило, это человек энергичный и общительный.
«Мистер внутренний» – это человек, отвечающий за внутреннюю структуру организации. Он широко известен внутри компании, но мало известен внешнему окружению. В сферу его ведения входят: организационная структура, персонал, организация работы, процессы и технологии и т. п.
Кем являетесь вы? А кто ваш первый? Составляете ли вы вдвоем со своим первым такую пару? Устраивает ли вас распределение ролей? Если да, то идем дальше.
Построение команды для конкретного лидера [34]
Ближайшее окружение руководителя
Ближайшее окружение руководителя – это его заместители, составляющие с ним единую управленческую команду и помогающие ему управлять подразделением.
Люди обычно не замечают очевидных вещей, поэтому большинство руководителей вообще не знают, зачем им нужна управленческая команда. Они обычно думают так: «Я руководитель, я и должен сам управлять. Ну, может быть, один заместитель мне нужен, чтобы я мог отлучиться по своим делам или уйти в отпуск. А команда зачем?».
На самом деле команда нужна руководителю, чтобы усилить его достоинства и прикрыть недостатки.
Сколько у нас управленческих функций, еще помните? Правильно – три: Организатор, Коммуникатор и Умник. А то, что вы великолепно исполняете только одну из них, помните? А чтобы хорошо управлять своим подразделением, вам нужны все три, и нужны на уровне не ниже «хорошо», а лучше – «великолепно». Вы не можете этого обеспечить. Никто не может. Нет таких людей.
Для этого вам и нужна ваша управленческая команда, чтобы совместными усилиями обеспечить выполнение этих трех функций на максимально возможном уровне.
С этой точки зрения очевидно, что максимальный состав управленческой команды – три человека: Умник, Организатор и Коммуникатор (больше нельзя, иначе начнутся внутренние раздоры, меньше – тоже нельзя, иначе какие-то роли будут исполняться некачественно).
Самая главная роль в команде – Организатор. Он возьмет на себя все хлопоты по рутинному управлению подразделением – ему и быть первым заместителем, Умник будет генерировать идеи и придумывать новое, Коммуникатор – собирать информацию и поддерживать моральный климат. Все сходится.
Что интересно: описанная команда по своему составу и функциям полностью совпадает со структурой, которую военные давным-давно придумали для управления войсками (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Состав и распределение функций ближайшего окружения
Правда, возникает один вопрос: а почему нужны три человека, если есть еще сам руководитель? Он ведь тоже может исполнять какую-то функцию?
Отвечаю. Команда должна быть способна некоторое время функционировать в отсутствие руководителя. Поэтому сам руководитель независимо от своей принадлежности к той или иной категории не должен выполнять эту функцию лично, а заинтересован найти соответствующего заместителя.
Главная задача самого руководителя – определение целей подразделения, подбор членов управленческой команды и организация ее работы. Тогда команда организует работу всех остальных.
Если нет возможности найти сразу троих, тогда, конечно, нужно начинать с одного – подобрать себе заместителя. И стараться сделать это так, чтобы вместе с ним составлять пару первый-второй и максимально закрывать все три функции. Но при первой же возможности – укомплектовать команду полностью.
Как балансировать команду
Хорошо подобранная команда должна быть сбалансирована по следующим показателям:
¦ энергетический баланс;
¦ Волшебники-Прагматики;
¦ уровни зрелости руководителей в команде.
Давайте разберем каждую из этих составляющих подробнее. Только не нужно лезть в психологические дебри – на этом уровне нам вполне достаточно самых примитивных обобщений.
Энергетический баланс
Есть люди энергичные, а есть спокойные. Мы сейчас не будем рассматривать все существующие типы темпераментов, а возьмем только две крайности, легко различаемые «на глаз», – энергичный и спокойный.
Вопрос: какую мы хотим создать команду – энергичную или спокойную? Решим задачу для полнокомплектной команды, а в своем усеченном варианте вы уже будете использовать этот принцип самостоятельно.
¦ Если все трое будут энергичными, наша команда будет «без тормозов» – сплошной сгусток энергии. С такой командой хорошо совершать «прорывы».
¦ Если все трое будут спокойными, команда сама будет «тормозом». С такой командой легко остановить и заморозить любое начинание.
¦ Энергичная команда: два энергичных на одного спокойного.
¦ Вялая команда – один энергичный на двух спокойных.
Добавим в расчет вашу энергетику как руководителя и введем поправку на тип задачи, которая стоит перед вами. Задача определяет, какая команда вам нужна.
Если ваша компания и ваше подразделение находятся на стадии бурного роста, то, скорее всего, вам нужна сверхэнергичная команда или хотя бы просто энергичная.
Если бурный рост позади и у вас стадия юности, вам подойдет просто энергичная команда.
Волшебники-прагматики
Здесь совсем просто: Усердных и Жертв в команде быть не должно, только Волшебники и Прагматики.
Желательно иметь в команде хотя бы одного Волшебника, совсем без волшебства трудно.
Уровни зрелости руководителей в команде
Уровни зрелости руководителей в команде не должны слишком различаться, иначе они перестанут друг друга понимать, а вы как лидер команды устанете объяснять каждому его задачу
Хорошо бы иметь в команде сотрудников с одинаковым уровнем зрелости, но это мало реализуемо на практике: даже если все начинали одинаково, маловероятно, что будут расти одинаковыми темпами. Допустимо, если уровни в команде различаются не более чем на один шаг, например 2 и 3, 3 и 4. Это позволяет не слишком отрываться друг от друга и сохранять взаимопонимание.
А вот уровень руководителей в управленческой команде должен быть не ниже уровня пользования, при этом хотя бы один член команды должен быть на уровне созидания. И хорошо, если это будете не только вы.
Проблемы лидера – задачи команды
Одна из особенностей руководителя состоит в том, что его внимание все время отвлекается внутрь его подразделения, туда, где все понятно и все под контролем. Но главные вопросы всегда находятся за пределами его подразделения. Посмотрим еще раз на уже известную нам диаграмму, показывающую зоны внимания руководителя и подчиненного, но уже с точки зрения отношений первый- второй (рис. 11).
