Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!

Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.

Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.

Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.

Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.

Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.

Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.

Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.

Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!

В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!

17.6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов

Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбылъ в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?

Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.

¦ Изменить функциональную структуру отдела или компании;

¦ Ввести новые методы и стандарты контроля;

¦ Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;

¦ Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;

¦ Изменить товарный портфель компании.

Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!

Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!

Как вы понимаете, одним из накопившихся вопросов, конечно, может быть вопрос оптимизации затрат, но это частный случай. И при реализации данной стратегии мы задумываемся о сокращении тех затрат, которые и до кризиса вызывали у нас вопросы, да руки не доходили. Если же говорить о снижении затрат как об отдельном целенаправленном желании, то надо вернуться к предыдущей стратегии.

17.7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса

Еще одной стратегией поведения руководителя и компании во время кризиса является поиск новых возможностей. И здесь мы говорим о возможностях, которые предоставляет нам кризис.

А иначе данная стратегия не будет отличаться от предыдущей. Именно кризис дает некоторым возможности. Какая грустная и правдивая поговорка: «Кому – война, а кому – мать родна»! Как вы понимаете, она про возможности во время кризиса. Не хотел вспоминать уже избитую истину, но мало ли, вдруг кто-то еще не знает. Так что, скажу. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», состоит из двух частей. Одна из этих частей в отдельности переводится как «возможность».

Начну с примера! Если вы отдыхаете в деревне, и пошел сильный дождь, вы, наверное, не пойдете в лес. Вы переждете. Но что вы будете делать потом, когда будет светить солнце? Если вы не будете спать или пить водку, то пойдете в лес, потому что там вырастут грибы! Для нас острая фаза кризиса – это дождь. Да, я понимаю, что может быть еще один виток кризиса, еще один дождь. Но сейчас появляется солнце. Грибы – это возможности. Но их надо искать. Они сами вам в корзинку прыгать не будут.

Надо сейчас постоянно думать, какие новые возможности мы можем найти. Может быть, новый тип клиента, которого мы раньше упускали. Вот у меня знакомый генеральный директор фирмы, Виктор, который продает электротехническое оборудование. Их потенциальные клиенты работают с их конкурентами. Все достаточно просто. Клиенты набрали много в долг, теперь не могут отдать. Соответственно, конкуренты моего знакомого не отгружают больше клиентам. Что это означает для него, для моего знакомого генерального директора? Как вы думаете?

Это значит, что есть возможность зацепиться за новых клиентов! Им сейчас никто не дает в долг, потому что они должны всем. А Виктор решил так: можно им слегка в долг отпустить товара, чтобы установить отношения, чтобы зацепиться. Понимаете? Риск, конечно, есть. Но есть и большие возможности найти новых клиентов, с которыми потом будешь работать ближайшие лет 10. Разумеется, надо все под контролем держать и товар направо и налево не разбрасывать.

Ищите возможности!

17.8. Предпринять стратегию наступления

Кризис некоторых стирает в порошок (о, всепроникающий Вишну, избавь нас от этой участи!). Многих кризис сильно ослабляет (великий Один, дай нам силы устоять на ногах!). Но есть единицы, которые вопреки или благодаря кризису становятся сильнее (воздадим славу бесконечному всемогуществу исполненного собственного света Митры!).

О них сейчас речь. О тех, кто направляет свое войско в бой, когда остальные в смятении. О тех, кто предпринимает наступление с целью завоевать не только выгодные позиции и форпосты, но и новые плодородные территории.

Что же мы можем сделать как лидеры?

Может быть, начать серьезную кампанию, целью которой являются 50 % клиентов, с которыми сейчас