Встреча, как вспоминают сотрудники News Corp., проходила как-то странно: банкиры не задавали вопросов, а сам Смит был угрюм и настроен критически. К всеобщему удивлению в два часа дня, прямо во время доклада Джеймса Мердока о компании Star, Майк Смит встал, заявив, что отправляется на другую встречу, и быстро вышел.
Мердок был поражен. «Сначала он целый день был не в духе, а потом просто вышел! Он даже не дождался презентации компании Gemstar!» – поделился он возмущением с коллегами. Именно этой компании, 34 % акций которой принадлежали News Corp., Мердок отводил важную роль в создании Sky Global. Как раз в это время глава Gemstar Генри Юн работал над новым этапом в развитии цифрового телевидения – интерактивным телевизионным глобальным порталом для Sky Global.
В этот же день Мердок сделал пару звонков. Он был изумлен, когда выяснил, что за день до собрания Майк Смит провел секретные переговоры в Денвере с его соперником, главой EchoStar Чарлзом Эргеном. С этим обожающим риск предпринимателем Мердок в свое время здорово рассорился, когда они пытались вместе начать бизнес спутникового телевидения в США.
Руперт Мердок был в бешенстве. Локлан, находившийся рядом с отцом, наблюдал за тем, как магнат собирался дать всем отпор, доказав, что не будет шутом ни у одного короля – будь то глава General Motors или любой другой. Руперт Мердок готовился на конференц-связи нанести удар по своим «друзьям» из GM. Он сообщил главе автомобильной корпорации Рику Вагонеру, что в курсе того, что Майк Смит подыскивает других покупателей.
Вагонер стал генеральным директором General Motors в июне 2000 года, сменив Джека Смита, остававшегося председателем правления компании. Они оба тесно сотрудничали с вице-президентом Гарри Пирсом, большим любителем электронной коммерции и цифровых технологий. Ранее Вагонер был финансовым директором и главой отдела международных продаж GM по Северной Америке.
Локлан заметил, что его отец был разъярен, но сохранял хладнокровие. За ним никогда не водилась привычка кричать и повышать голос, хотя многие боялись его гнева. Манера Мердока говорить иногда больше напоминала рычание. «Мы же договорились, Рик, – прогремел он. – Обычно, когда я пожимаю руки, заключая сделки, я не шучу. Для меня это обязательства». С Мердоком трудно было не согласиться, особенно, когда он произносил слова о том, что любому руководителю подобает оставаться верным своему слову.
Вагонер пробормотал что-то вроде: «Да, наше слово – это наше обязательство», – потом добавил, что им вовсе не нравится нарушать свои обещания, но были особые обстоятельства, поэтому ничего нельзя сделать.
Мердок продолжал наносить удары: «Мы потратили на это шесть месяцев – целых полгода. Шесть месяцев непрерывной работы…»
«Знаю, – ответил Вагонер. – Нам это совсем не нравится, мы не хотели делать вас своим врагом, Руперт. Но у нас связаны руки, решение было принято наверху. Никто не может давать обязательства, минуя старшего руководителя компании».
Мердок замолчал. Решение было принято наверху? Главными директорами компании были Джек Смит и Гарри Пирс. Втайне от всех он лично вел с Пирсом переговоры в течение долгих недель, однако пока не собирался разглашать эту маленькую тайну.
«Ерунда! – воскликнул Мердок, теперь его голос громыхал. – Финансовый директор имеет полномочия. Я предполагал, что сделка – это сделка, и продолжаю так считать!»
Через пару месяцев Джек Смит обнаружил, что Мердок вовсе не шутил. Он в полной мере ощутил, каким цепким и сильным может быть основатель News Corp., когда он видит перспективу в деле, которым занимается.
С помощью DirecTV Мердок планировал произвести такую же революцию на рынке платного телевидения в США, которую совершила BSkyB в Великобритании. Sky Digital, оснащенная по последнему слову техники, обеспечила прорыв BSkyB на рынок цифрового телевидения. Компания BSkyB лидировала в мировом секторе интерактивного телевидения и открывала представительства по всему миру. В эпицентре этой революции цифрового телевидения стоял Тони Болл, лондонец, который совершил молниеносный взлет по иерархической лестнице в News Corp. Вот уже около года он находился у руля BSkyB и к началу 2001 года проделал гигантскую работу, завершив переход компании на цифровой формат. Результаты впечатляли: прибыль составила 500 миллионов долларов, число подписчиков аналогового телевидения равнялось 3,5 миллиона, цифрового – до 5,5 миллиона.
Болл пришел на место бывшего главы BSkyB Марка Бута, уход которого частично связывали с его сложными взаимоотношениями с дочерью босса, Элизабет Мердок, руководителем отдела программ. (Позже Бут возглавил новое предприятие, которое Мердок организовал для инвестиций в электронный интернет- инкубатор. Он всегда был одним из самых приближенных к Мердоку сотрудников. Свидетельство тому – история с Microsoft, пытавшейся перекупить Марка Бута за 25 миллионов долларов, но Мердок перебил их цену.)
Преемник Бута Тони Болл продвигался в BSkyB как танк. В молодости он начал карьеру с должности телевизионного инженера в независимой телекомпании Thames Television, конкурирующей с ВВС. В 1996 году Болл работал в Австралии в компании платного телевидения Foxtel, принадлежащей News Corp. Затем он перебрался в Штаты, где управлял компанией Fox Liberty Networks и организовывал Fox’s sport network (спортивный канал), – совместное предприятие с Liberty Media Джона Мэлоуна. Под его руководством число подписчиков возросло с 38 миллионов до 62-х.
Мердок полностью доверял Боллу, и, когда пришло время, именно его выбрал управляющим BSkyB. Тони Болл медленно, но верно становился частью свиты приближенных Мердока, примкнув к «большой шестерке». Телефоны этих шести человек заслужили место на кнопках быстрого дозвона в мобильном телефоне медиа-магната. (Говорят, что Болл значился под номером «три», уступая только Питеру Чернину и Чейзу Кэри.)
BSkyB Мердок считал самой ценной своей собственностью за пределами США. Вокруг нее сосредоточились его глобальные спутниковые стратегии. Стартовав из офисов в городском парке возле лондонского аэропорта Хитроу, компания стремительно обошла участников рынка кабельного телевидения в Англии и США вопреки бизнесменам с Уолл-стрит, которые играли на повышение на рынке кабельного телевидения в США.
Раньше, когда еще никто не мог об этом и подумать, одна из компаний – British pay-TV – предлагала усовершенствованную интерактивную услугу с помощью объединенных технологий. Дело в том, что провайдеры спутникового и кабельного телевидения никак не могли решить проблему интерактивности, рассматривая спутниковую связь исключительно как одностороннюю. Но BSkyB использовала обратный телефонный провод, что позволило зрителям подключаться к мировому телевизионному эфиру. Будущие провайдеры интерактивного телевидения учились на опыте BSkyB. С помощью BSkyB и других своих компаний Мердок обошел более медлительных операторов кабельного телевидения в Англии.
Разумеется, прибыль не заставила себя долго ждать, но медиа-магнат всегда умел смотреть далеко вперед, поэтому он планировал отвоевать львиную долю рынка цифрового телевидения.
На BSkyB указывали как на пример того, что можно сделать в этой отрасли – игры в режиме он-лайн, интерактивные покупки и виртуальные ставки. К примеру, как показала практика канала, выяснилось, что неожиданной популярностью стала пользоваться услуга размещения ставок во время скачек на ипподроме. Скептики могут сказать, что такого рода развлечения не способствуют повышению культурного уровня общества, но Мердок и не ориентировался на элиту. Он выпускал то, что продавалось и отвечало вкусу среднего класса.
Подобные услуги переворачивали представления о возможностях зарабатывания денег на интерактивном канале. Аналитики на Уолл-стрит предсказывали, что вторжение Мердока с его арсеналом современной техники повлияет на рынок платного телевидения и вызовет рост рынка цифрового телевидения во всем мире.
Европа значительно опережала США в распространении мобильной связи и в развитии цифрового и платного телевидения. Руперт Мердок и Тони Болл прекрасно знали об этом. Потенциал США еще не был использован. К 2001 году на каналы интерактивного телевидения подписались более 16 миллионов европейцев – это в два раза больше, по сравнению с прошлым годом. Около четверти английских и французских семей были подписчиками каналов, и 90 % пользовались интерактивными услугами.
