В Америке же сделать свой телевизор интерактивным могли около 5 миллионов семей – менее 5 % населения. Если в Европе рынок пользователей был охвачен практически полностью, то в Штатах – только его маленькая часть. Более того, амбиции Мердока простирались так далеко, что он пытался потеснить Интернет. Бизнесмен делал ставку на то, что телевидение, уже и так ставшее основным средством получения новостей и развлекательной информации, будет привлекать больше потребителей всевозможных товаров и услуг, чем персональный компьютер.
По оценкам специалистов, прибыль от интерактивных продаж через телевизионный приемник в 2000 году приблизилась к 84 миллионам долларам в одной только Европе. Европейские розничные компании, такие как Woohvorth’s и Domino’s Pizza, продавали больше продукции через интерактивное телевидение, чем через интернет-сайты. Vivendi, основной конкурент Мердока в Европе, владелец телекомпании Canal+, частично объединил бизнес с компанией Seagrem, чтобы продвигать свой бизнес интерактивного телевидения в США.
Поскольку BSkyB опережала всех в Британии, Мердок хотел повторить этот успех в Германии и Азии через панамериканский спутник фирмы Star, которую возглавлял в это время его младший сын Джеймс. В США же его амбициям соответствовал телеканал DirecTV.
Подход Мердока к интерактивному телевидению был более четким и цельным, чем у некоторых его конкурентов, таких, например, как Microsoft. Он полагал, что вместо того, чтобы обеспечивать зрителей полным доступом к Интернету, нужно сделать максимально доступными только некоторые интернет-сайты, посвященные, в частности, заказу телевизионных программ, услуг и потребительских товаров. По его наблюдениям, большинство людей пользуются в Интернете только электронной почтой и заходят буквально на пару-тройку сайтов, несмотря на все их разнообразие. У зрителей также не возникает желание бороздить просторы Всемирной паутины через телевизоры, полагал он. Сужение интерактивных услуг позволило клиентам BSkyB взаимодействовать с компаниями и информационными сайтами избирательно.
Кроме того, виртуальные покупки, привязанные к конкретной телевизионной программе, были «страшной» силой. Зрители могли смотреть футбольный матч и делать ставки, смотреть кулинарное шоу и тут же заказать кулинарную книгу. Действительно, согласно данным компаний, размещающих товары как в Интернете, так и через интерактивное телевидение, число продаж через он-лайн было в два раза меньше.
Система интерактивности обеспечивается приемом цифрового видеосигнала через спутник, кабель или просто антенну на крыше. Компьютерная приставка к телевизору декодирует их в сотни каналов. Чтобы выстроить коммуникацию в обе стороны, туда и обратно, интерактивные телевизионные системы оснащены дистанционными пультами или клавиатурой с инфракрасным портом, с помощью которого информация отправляется обратно вещателю через телефонную линию или кабель.
В Европе телезрители заказывали прогнозы погоды, платные фильмы, выбирали угол камеры для просмотра спортивных передач и отправляли электронную почту.
В отличие от Интернета, компаниям, продающим товары и услуги через интерактивное телевидение, приходилось открывать индивидуальные веб-странички и подстраиваться под каждую интерактивную систему на рынке. Кроме того, это было дорого. Некоторые вещатели запрашивали около 1,5 миллиона долларов в год только за то, чтобы внести в реестр ту или иную интерактивную услугу. Тем не менее эти бизнес-модели даже на ранних стадиях работали гораздо эффективнее, чем любая схема зарабатывания денег в Интернете.
Дело в том, что спрос на подобные услуги был невероятный. Количество подписчиков BSkyB резко увеличилось, когда канал предложил делать ставки в прямом эфире во время скачек или спортивных соревнований. Деньги потекли рекой. Клиенты BSkyB тратили на 10 % больше, чем на предыдущую аналоговую услугу платных фильмов или программ, – около 450 долларов в год.
Изначально популярность цифрового телевидения в Европе подогревалась желанием большего разнообразия телепередач. Содержание бесплатных каналов оставалось скудным и ограниченным. Часто это были государственные телекомпании. Тогда Canal+ стал предлагать своим зрителям 23 канала, a BSkyB – более 200.
Оказалось, что платить за электронную почту и Интернет через интерактивное телевидение выгоднее, чем через персональный компьютер. Цены на доступ в Интернет по телефонной линии отталкивали покупателей своей дороговизной. В Европе пользователи Интернета тратили огромные суммы за поминутный доступ. Разница между американским и европейским рынками поражала: в США 43 % семей заходили в Интернет через персональный компьютер, а в Европе – только 25 %.
Болл был полностью согласен с Мердоком – только телевидение может охватить массовую аудиторию. И в качестве подтверждения тому они опирались на приведенные ниже цифры. 1,5 миллиона зрителей пользовались электронным ящиком BSkyB. Еще один факт. База данных подписчиков BSkyB расширялась быстрее, чем предсказывали специалисты. Их число удвоилось с 2,5 миллиона в 2000 году до 5 миллионов в 2001-м. Впечатляет и «показатель оттока», то есть процент зрителей, отказавшихся от услуг: за 2000 год он упал с 14 до 10 %.
За этот период акции BSkyB поднялись на 40 %, и Мердок был настроен на быструю экспансию. Когда появится Sky Global Digital Networks, он завоюет весь мир. Его план вложить 40 миллиардов в первоначальную подписку на акции был крупнейшим за всю историю медиа-бизнеса. Но Canal+ Vivend тоже расширялся очень быстро. Ему принадлежало 23 % акций BSkyB, но по условиям слияния с Seagrem эту долю необходимо было продать. Объединение с Seagrem позволило бы продвигать дополнительные услуги цифрового телевидения, в частности подписчики смогут скачивать музыку Seagrem и архивы фильмов и распространять их по всей Европе.
Казалось, что иногда Мердок сам удивлялся своим достижениям. В Англию он буквально ворвался на уже сложившийся телевизионный и газетный рынки, где у него не было ни одной компании. «Наша корпорация добилась успеха, потому что прививала конкуренцию в тех отраслях и в тех странах, которые долгое время поддерживали монополию в СМИ, – рассказывал медиа-магнат. – В Англии было именно так. С тех пор как появилось телевидение, правительство поддерживало ВВС, позволяя компании использовать доходы от налогов, чтобы финансировать любые программы, которые элита посчитала бы достойными прямого эфира».
«Когда мы запускали телекомпанию Sky Television, нам пришлось продираться через толстый свод правил, инструкций, традиций, которые были изобретены для того, чтобы сохранить монополию на вещание, или чуть позже – дуополию, длившуюся десятилетиями. Вопреки всему нам удалось сделать это. Правда, огромными усилиями», – говорил Мердок.
Он был готов к тому, что регулирующие органы не одобрят его план, если все-таки Hughes окончательно примет предложение. Впрочем, подобная реакция на крупные слияния была типичной. Главный бизнес Hughes Electronics был сосредоточен на DirecTV. Третий по величине канал платного телевидения после гигантов кабельного рынка AT&T и AOL Tune Warner базировался в Лос-Анджелесе. Он перешел на цифровой формат еще в 1994 году, а остальные кабельные компании начали предлагать услуги цифрового телевидения только с 1999 года. Шестилетний «малыш» Hughes затмевал своего столетнего «папашу» General Motors. В феврале 2001 года, когда общая рыночная стоимость автомобильного гиганта равнялась 31 миллиарду долларов, Hughes был оценен в 35 миллиардов.
Вот уже год генеральный директор GM Рик Вагонер намекал потенциальным покупателям, что DirecTV выставляется на продажу. Совет директоров GM рассчитывал получить примерно 40–50 миллиардов долларов – от 31 до 38 долларов за трекинговую акцию GMH. Зимой 2001 года рынок был нестабильным, цена акции GMH с 47 долларов (показателя прошлой весны) упала до 27. Это привело директоров GM в отчаяние: если бы они продали компанию несколькими месяцами ранее, то озолотились бы.
История компании Hughes, как и компании News, началась с наследства, оставленного единственному сыну, Говарду Р. Хьюсу-младшему, который вошел в историю как эксцентричный миллиардер.
В 1923 году Хьюс-младший получил в Хьюстоне в наследство компанию Hughes Tool Co. Его отец сделал состояние на нефтяном бизнесе, занимаясь разработкой запатентованных буровых долото. Вооруженный новоприобретенным капиталом, Хьюс переехал в Голливуд и с головой погрузился в зарождавшуюся тогда индустрию кино. В течение последующих 15 лет ему удалось спродюсировать такие легендарные фильмы, как «Ангелы Хетта» и «Человек со шрамом». В 1943 году он начал карьеру режиссера.
