Кроме того, Говард Хьюс любил летать на своем самолете Н-1, прозванным «серебряная пуля», на котором он не раз устанавливал рекорды скорости. Ведомый любовью к небу, он в 1932 году запустил новый авиационный проект Hughes Aircraft – подразделение в составе Hughes Tool Co. – и быстро добился успеха. В 1939-м он выкупил контрольный пакет авиакомпании Trans World Airlines (TWA) и во время Второй мировой войны открыл отделение коммерческой авиации. Среди прочих его достижений была разработка первых геостационарных спутников. Хьюс умер в 1976 году, но его могущественная империя продолжала крепнуть.
В 1985 году General Motors приобрела Hughes за 5,2 миллиарда долларов, чтобы применить ее технологии в машиностроении. Президент GM Роджер Смит время от времени повторял, что Hughes – это Массачусетский технологический институт (MIT) и Калифорнийский технологический институт (Cal Tech) «в одном флаконе».
В 80-х годах компании Hughes очень повезло, когда Федеральная комиссия связи США открыла часть радиодиапазона для тех, кто хотел использовать спутники для телевизионного вещания. Компания уже владела спутниками, через которые операторы кабельной сети отправляли программы своим системам. Она подала заявку и в 1984 году выиграла часть диапазона. Таким образом, Hughes стала игроком на рынке платного телевидения с компанией, которая в будущем превратилась в оператора спутникового телевидения – DirecTV.
Эдди Хартенстайн был человеком, без которого спутникового телевидения и общедоступных цифровых услуг не было бы вообще. В 1989 году этот инженер с командой из восьми человек увидел перспективу в спутниках и цифровой компрессии. DirecTV была создана для формирования орбитальной системы, чтобы передавать множество видеоканалов на небольшие спутниковые тарелки, установленные на крышах домов по всей Америке. Несмотря на серию неудач, Хартенстайн и его команда продолжали работать над проектом.
К 1994 году канал DirecTV был готов начать работу и выбрал своей целевой аудиторией зрителей, проживавших в труднодоступных сельских районах, не обслуживавшихся кабельными операторами. Поначалу это было дорогостоящим удовольствием: компьютерная приставка к телевизору, спутниковая тарелка и установка обходились клиентам в 800 долларов. Тем не менее их покупали. К 1998 году DirecTV предлагал уже 200 каналов 4,5 миллионам зрителей, 70 % из которых жили в районах с затрудненным доступом к кабельным сетям.
Благодаря упорству Хартенстайна компания Hughes перепрофилировалась с ракет на MTV, став медийным предприятием. Подразделение оборонной отрасли продали фирме Raytheon, а производство ракет – Boeing. Хартенстайн стал вторым лицом в Hughes. Мердок хотел, чтобы Хартенстайн стал во главе объединенной компании, поскольку Майк Смит, который вполне устраивал руководство General Motors, не умел работать «по-мердоковски». Вице-президент GM Гарри Пирс любил повторять, что «идеи стоят дешево». Только их реализация свидетельствует о силе организации. Мердок усвоил этот урок несколько лет назад, когда впервые попытался наладить спутниковое вещание вместе с Hughes. Тогда же он первый раз столкнулся с Хартенстайном. Но проект не был воплощен в жизнь.
Десять лет назад, еще до создания DirecTV, Мердок сидел в том же самом кабинете на конференц-связи с тремя другими гигантами масс-медиа: Бобом Райтом, президентом NBC, принадлежащей General Electric Co., председателем правления Cablevision Чаком Доланом и генеральным директором Hughes. Обсуждалось, как эти четыре компании «собираются раскрутить новую великую услугу, пока проект еще не стартовал», – вспоминал Мердок. Предполагалось, что совместное предприятие будет называться Sky Cable и спутниковое телевидение будет транслироваться на весь мир.
О создании совместного предприятия было объявлено в феврале 1990 года, планировалось, что оно начнет работать в конце 1993-го. Каждая из компаний уже вложила значительные средства в кабельное телевидение, радио, спутниковое телевидение и киностудии. Но Sky Cable был рассчитан на семьи, в которых еще нет кабельного телевидения или места для установки спутниковой тарелки, или денег на ее покупку. Одновременно Sky Cable обладал достаточным потенциалом, чтобы вытеснить обычное кабельное, а также сетевое вещание самой NBC и Cablevision. Тогда президент NBC заявил: «С таким набором услуг можно удовлетворить любую аудиторию. Потребность в более избирательно программируемых каналах действительно существует. NBC останется сетью для массового потребителя, однако мы хотели бы попробовать себя и в других областях».
Предприятие должно было использовать новый спутник связи компании Hughes – самый мощный космический ретранслятор. Он посылал сигнал на крошечную, размером примерно с салфетку, тарелку, установленную на подоконнике или крыше дома. Планировалось, что такие тарелки будут продаваться в магазинах бытовой техники примерно по 300 долларов, а с потребителей будет взиматься ежемесячная плата за прием около 108 телевизионных каналов, включая большинство программ действующих сетей кабельного телевидения и каналов, предлагающих услуги выбора программ (pay-per-view).
Мердок полагал, что для безубыточного существования компании будет достаточно клиентской базы в 3–4 миллиона подписчиков. Однако через полтора года, к июню 1991-го, стало ясно, что дело не сдвинется с места. «Мы отказались от сделки, потому что у нас не было денег, а General Electric потеряла терпение, – прокомментировал Мердок. – Думаю, это самое худшее, что они могли сделать».
Конфликт интересов партнеров и финансовые проблемы в News Corp. – все сыграло свою роль. «Партнерство развалилось, – объяснил, отвечая на вопросы, Хартенстайн, – потому что у каждой компании были свои интересы». NBC сосредоточилась на приобретении Financial News Network, а в News Corp. полным ходом шла реструктуризация. Акцент сместился в другую сторону, но Мердок все-таки не оставлял надежды когда-нибудь реализовать проект (годы спустя он пожалел, что не продолжил борьбу).
К тому же разделились мнения партнеров относительно того, как продавать услуги потребителям. Говорили, что Cablevision настаивала на том, чтобы операторы кабельного телевидения занимались продажами на местах, однако спутниковое телевидение, осуществлявшее прямые трансляции, конкурировало с кабельщиками. В итоге идея переросла в проект DirecTV. Hughes (вместе с Хартенстайном и его группой) смогла настоять на своем и добиться желаемого. Прочное партнерство DirecTV с другими компаниями позволяло предоставлять аудитории больше интерактивных услуг. Телекомпания также предугадала перспективность соединения услуг в режиме он-лайн и Интернета с индустрией развлечения в рамках этого партнерства.
Надо сказать, что DirecTV получала предложения от других компаний и до того, как в игру вступил Мердок. Например, весной 1999 года в DirecTV обратился Стив Кейс, генеральный директор компании AOL. Кейс связался с Майком Смитом по поводу продажи компании. Они встретились, но в тот момент Смит еще не был заинтересован в продаже.
Тем не менее у AOL был конкретный план действий в телевизионной отрасли. Три месяца спустя Hughes получила от AOL 1,5 миллиарда долларов в виде капиталовложений и пакет предложений о создании совместной компании AOL TV. По замыслу, новое предприятие должно было обеспечить подписчиков DirecTV доступом к интерактивному контенту корпорации AOL, службе мгновенной доставки почтовых сообщений и услуг e-mail. Представители AOL планировали запустить проект к концу 2001 года.
Как и BSkyB Мердока, канал DirecTV рассматривал варианты установки двусторонней связи с аудиторией. Спутник по-прежнему был единственным средством получить технологию для создания более интерактивной платформы, не прибегая к партнерству.
Соглашение с Wink Communications, подписанное осенью 2002 года, позволило DirecTV предложить подписчикам дополнительно 30 интерактивных каналов. Усовершенствованная компьютерная приставка к телевизору обеспечила зрителей доступом к турнирным таблицам и прогнозам погоды. Благодаря альянсу с провайдером индивидуальных видеозаписей и услуг TiVo клиенты могли использовать функцию «пауза» во время просмотра передач и записывать до 35 часов эфирного времени.
Hughes также работала с Microsoft над созданием Ultimate TV, чтобы зрители могли записывать телепередачи и работать в Интернете, не отходя от телеэкрана. Кроме того, Hughes не теряла связей с киноиндустрией. Летом 2002 года компания совместно с PanAmSat (ей принадлежал 81 % предприятия), IBM, Lucent и Creative Artists Agency создало структуру под названием NeTune Communications. Помимо прочего, предприятие разрабатывало систему связи, позволяющую режиссерам фильмов ежедневно передавать отснятые кадры в оцифрованном виде на свои студии через спутник. У Hughes была мечта
