— Не боялись никак. Они должны были перевернуть мотивационную модель. Вместо: “Что мне будет, если я это сделаю?” — “Что мне будет, если я этого не сделаю?”
Абызов предложил Чубайсу программу действий. В упрощенном виде она состояла из трех основных шагов. Первое — создание профессиональных сбытовых подразделений во всех энергокомпаниях. Второе — исключительно высокий уровень полномочий и статус руководителей этих подразделений. Они по факту должны стать вторыми людьми в компании. И третье — исключительно высокий уровень полномочий соответствующего подразделения в центральном аппарате РАО, чтобы максимально сократить процедуру согласования текущих решений в сложной бюрократической машине холдинга.
Здесь уместным будет одно важное отступление. Сами по себе сбытовые подразделения, возникшие в ходе этого “спецпроекта” почти как Афродита из пены, только не морской, а хозяйственной, сформированные и развившиеся без сколько-нибудь серьезных материальных затрат, были с годами выделены в самостоятельные компании. И эти компании затем, в ходе реструктуризации РАО, были проданы частным инвесторам на общую сумму более 26 миллиардов рублей. “Живая копейка” в инвестпрограмму РАО. Но вернемся к раннему Абызову.
Когда предложения были одобрены, Абызов понял, что его программу можно достаточно быстро реализовать. Гораздо быстрее, чем это казалось на первом этапе. Но только при одном ключевом условии.
“Пока мы еще не запустили этот процесс, — сказал Абызов Чубайсу, —я хотел бы твердо договориться: не будет ни одного случая, когда вы мне скажете, что надо включить заднюю скорость. Иначе эта система работать не будет”.
— И мы договорились.
— Что, вот так легко и сразу договорились? Чубайс ведь человек вполне реальный.
— Нелегко, но сразу. Я пообещал ему, что при выполнении этого условия будет результат.
После этого Абызов лично, после глубоких собеседований подобрал всех руководителей сбытовых подразделений на местах. Потом собрал всех в актовом зале и обратился со следующими словами: “Я вам гарантирую чрезвычайно интересную работу, которую сегодня по значимости в энергетике не с чем сравнить. Вы сами будете принимать решения и сами будете за них отвечать. Вы также должны понимать, что, да, у вас есть непосредственный руководитель — директор региональной энергокомпании. Но ответственность каждый из вас несет персонально передо мной. Если вы справитесь с поставленными задачами, у вас появится реальная возможность подняться на ступень выше по карьерной лестнице. Знайте, что я буду вместе с вами обеспечивать вашу личную безопасность. И наконец, бояться вам надо не генерального директора, который живет в понятной системе баланса интересов компании, областной администрации и т.д. Бояться вам надо не потребителя, с которым вам будет очень тяжело. Бояться вам надо меня”.
— А почему вас-то?
Абызов на секунду задумался и ответил:
— Не знаю. Я вот взял и так сказал.
— И они это восприняли?
-Да.
Уже через два месяца появились первые плоды. И какие! Уровень платежей живыми деньгами вырос с 12 процентов до 25-28. Колеса, как сказал Абызов, начали потихонечку проворачиваться.
— В условиях изначального бардака и неразберихи первый шаг, — комментирует Абызов, — если он продуман и осмыслен, всегда дает быстрый результат. Потом бывает сложнее. Нам же важно было, чтобы люди, которые этими вопросами занимаются, поняли, что задача не безнадежная, что задача имеет решение. И это понимание было самой сильной мотивацией, самым лучшим поощрением.
Следующим шагом команды Абызова было создание “группы 500”. Ее назвали “Выделенная группа потребителей”. Это пятьсот самых тяжелых и влиятельных потребителей с большими неформальными административными и прочими ресурсами. Это была группа повышенной ликвидности, но одновременно и повышенного сопротивления и риска. Однако у них-то как раз и были живые деньги. Стало понятно, что если заставить платить этих, то остальные сами понесут свои деньги. Большие тогда сами встанут на сторону энергетиков: если нас заставляют, то почему этим, другим такая лафа? Вот для них, для этих крупнейших пяти сотен, задание по платежам деньгами было за один месяц увеличено в два с половиной раза. Это был настоящий шок.
— Сначала они восприняли это как шутку. Вроде как нас на испуг взять хотят. Я сообщил Чубайсу, какое решение принято. Поставил его перед фактом. И сказал, что будем отключать тех, кто не платит, даже не задумываясь. А когда они поняли, что это не шутка, началось серьезное давление на наши региональные компании. И здесь важно было создать громоотвод для людей, которые работают на местах. Поэтому принятие решений по “Выделенной группе” я замкнул на себя, на центральный аппарат. И когда возникали проблемы на местах, наши люди спокойно переводили стрелки: ребята, это не по адресу, решайте в Москве. И вся эта масса людей, решающих вопросы в Москве, в какой-то момент оказалась в РАО, и жизнь всех моих подразделений на полтора-два месяца превратилась в ад. Но бывало и забавно.
— Например, что?
— Периодически ко мне приходили подчиненные, исполнители по этим клиентам, и говорили: люди не уходят, аргументы на них не действуют, неотвратимость последствий за неплатежи не воспринимают. Предлагают очень большие деньги за принятие иных решений. В какой-то момент я говорю: “Есть иное решение. Отправляйте всех в кассу на втором этаже, где у нас зарплату выдают, пусть они и приходуют там свои аргументы”. В первый момент даже мои подчиненные не сразу понимали, о чем речь. Всем было, честно говоря, не до шуток.
В какой-то момент активно включились губернаторы, на чьих территориях располагались предприятия “Выделенной группы”. Промышленники —люди смекалистые. Практически все они зашли каждый к своему губернатору со следующими соображениями. Вот, мол, у нашей компании денежных средств, условно говоря, сто рублей. Сколько у компании реальных денег, никто снаружи знать не мог. Важно, что они говорили: вот все сто рублей требует Абызов за электроэнергию. Если мы ему все отдадим, не заплатим тебе налоги в местный и региональный бюджеты. Хочешь получить то, что мы обещали заплатить, езжай и решай на своем уровне наш вопрос в Москве. Таким образом РАО вступило в конкуренцию за живые деньги с губернаторами и региональными бюджетами.
— Мы довольно быстро удвоили сбор деньгами, — говорит Абызов. — Потому что реально начали отключать. Но оставалась еще и бартерная часть, и нам важно было, чтобы она не провисала, не попадала в разряд безнадежных долгов нам. Ведь у компаний какая была следующая линия защиты? Хорошо, вы берете у нас живые деньги, но тогда определитесь, деньги или высоколиквидный товар. Тогда не требуйте с нас нефть, а возьмите чем-нибудь попроще. Мы выделяли три группы бартерных товаров по уровню ликвидности. Первая — почти то же, что и деньги. Вторая — взаимозачеты по налоговым обязательствам перед местными бюджетами. Третья — взаимозачеты по услугам водоканалов, что еще как-то можно принять. Но были в третьей группе никому не нужные потребительские товары, трико какие-нибудь, пуховики ужасного качества, которые потом оседали на складах и годами гнили. И в любом случае бартер требовал специальной реальной оценки, а значит, экспертов, аппарат. Поэтому мы сконцентрировались прежде всего на деньгах. А потом сказали: готовы брать и вторую группу ликвидности. Но после преодоления первого барьера, первого уровня сопротивления — от двадцати пяти процентов до пятидесяти пяти живыми деньгами — мы сразу поставили себе следующую планку в семьдесят пять процентов. И в конце концов вышли на девяносто. Здесь важно было, чтобы все на рынке понимали: исключений нет.
Конечно, были люди, среди владельцев компаний прежде всего, которые говорили: “Черт с тобой, Абызов! Мы с Чубайсом договоримся!” Абызов спокойно отвечал им, что они все равно вернутся к нему. Сначала мало кто в это верил. Но, пройдя пару раз “круги Абызова” и вернувшись на исходную точку, они пытались решить вопрос уже с Абызовым и не могли.
— Чубайс сдержал свое слово и ни разу не попросил вас включить заднюю скорость?
— Да. — Абызов смотрит в сторону и добавляет: — Был один-единственный случай. Это был уже двухтысячный или даже две тысячи первый год. Он вызвал меня и попросил по одному из потребителей снизить давление. Не прекратить, не развернуться, а именно снизить. Чуть-чуть. У нас был жаркий двухчасовой разговор, и мы не договорились. На втором часу он мне сказал: “Я за два года к тебе обратился
