Трафик. Психология поведения на дорогах.

Это напоминает лавину, которую невозможно остановить. Историк Филип Бэгвелл заметил, что в 1959 году в Лондоне личные автомобили составляли всего 7% от общего транспортного потока. Но если хотя бы 1% людей, пользующихся общественным транспортом, сами сядут за руль, то число поездок увеличится на 12%, а самих машин станет больше на 5%{48}. Именно так и произошло в Лондоне. Что бы ни пытались сделать дорожные инженеры для улучшения ситуации на дорогах, результат оказывается обратным.

Все меняет введение платы за проезд по загруженным участкам дорог. Ездить становится дорого, поэтому транспортный поток уменьшается. Вырученные деньги тратятся на общественный транспорт{49}, который только выигрывает от высвобождения дорог. Автобусы дешевеют и, соответственно, приобретают бoльшую популярность{50}. Даже небольшое сокращение интенсивности дорожного движения дает хорошие результаты. Примером может служить Трафальгарская площадь в Лондоне — символическое сердце города с колонной Нельсона в центре, где в течение многих лет проводятся разнообразные демонстрации, а туристы кормят голубей. Состояние площади постепенно ухудшалось, поскольку дорожное движение было слишком интенсивным. Была выдвинута идея закрыть проезд между ней и Национальной галереей и сделать большую пешеходную зону. Это казалось невозможным. Но, как сказал мне за чашкой чая в своем офисе руководитель программы по введению платы за проезд Малкольм Мюррей-Кларк, его программа изменила буквально все. После того как из Лондона были убраны все «фоновые уровни» дорожного движения, у планировщиков по­явилось достаточно места для того, чтобы закрыть дорогу через площадь без катастрофических последствий. «У 18% водителей, проезжающих через Трафальгарскую площадь, даже не было никаких дел в центре города, — сказал он. — Просто через нее пролегал их маршрут. От таких водителей надо было избавляться в первую очередь».

Введение платы за пользование загруженными участками дорог — лишь один этап в формировании оптимальной системы дорожного движения; иными словами, в процессе спасения людей от их собственных инстинктов — как убедить всех не ехать в одно и то же место в одно и то же время? Такие города, как Лондон, могут многому научиться у Диснейленда. Представьте себе, сколько людей заходит в эти парки каждый день, причем всем хочется сразу же покататься на самых популярных аттракционах. Руководство решает не только вопросы, связанные с развлечением, но и транспортные проблемы: как наиболее эффективно и ненавязчиво перемещать посетителей от одного аттракциона к другому (да еще через магазины и рестораны). Владельцы Ди­снейленда нанимают талантливых инженеров, таких как Брюс Лаваль, которые ловко справляются с очередями и  потоками людей.

Лаваль, который в настоящее время уже вышел на пенсию, устроился на работу в производственно-технический отдел компании в 1971 году. Темой его кандидатской диссертации была координация сигналов светофора, а первым заданием в Disney стала проблема очереди на популярную среди детишек железную дорогу. «Руководство хотело купить шестой поезд, чтобы перевозить больше людей, и им нужно было для этого обоснование», — рассказывает Лаваль. Смоделировав ситуацию, он пришел к парадоксальному решению: чтобы перевозить больше людей, нужно не добавить один поезд, а убрать. У каждого состава в целях безопасности была предусмотрена так называемая буферная зона — когда он приближался к впереди идущему, то замедлялся и останавливался. Если же один поезд убрать, то остальные будут ездить быстрее (как часто бывает в транспортных сетях, срабатывает принцип «тише едешь, дальше будешь»{51}).

Еще в самом начале работы Диснейлендов компания Disney поняла, что с ростом популярности парков очереди станут большой проблемой, особенно на такие аттракционы, как «Космическая гора»[76]. Что же делать? Компания могла применить тот же подход, который используется в наших транспортных сетях: дать людям самим возможность решать, стоит ли стоять в очереди («выезжать на шоссе»), если она длинная, или пойти на другой аттракцион («выехать на другую дорогу»). Очередь в этом случае саморегулируется. Кроме того, при помощи различных психологических трюков можно сделать так, чтобы очередь не выглядела очень длинной (например, расположить рядом с ней несколько мини-аттракционов). Но люди все равно будут стоять в очереди (то есть в пробке) и ничего не производить, а только покупать что-то и есть (они не работают и не проводят время дома). Disney могла увеличить пропускную способность аттракционов (и даже пыталась), но это не так легко. «Это стоило дорого, — сказал Лаваль. — Если подстраиваться под самые загруженные дни, то в остальное время аттракционы будут простаивать. Никто не проектирует церковь специально под празднование Пасхи»{52}.

Поэтому Disney попробовала увеличить плату за наиболее популярные аттракционы. Были выпущены абонементные книжки, в которых стоимость билетов отражала их пропускную способность. Например, на аттракцион «Космическая гора» нужны были билеты типа Е, которые стоили дороже, чем билеты типа А на аттракцион «Конный экипаж на Мэйн-стрит». Это нововведение не только ликвидировало скопление людей у самых популярных аттракционов, но и позволило равномерно распределять посетителей по всему парку. «Увеличить пропускную способность можно, перенаправляя спрос», — считает Лаваль. Сначала все шло, как и задумывалось, но со временем оказалось, что увеличение цены имеет и другие последствия. По словам Лаваля, у 80% посетителей Disneyworld, пришедших в первый раз (в Диснейленде обычно больше тех, кто уже бывал там не раз), не было никакой цели или определенного маршрута, поэтому билеты Е как будто сигнализировали: «Сначала покатайся на мне». Новые посетители первым делом шли на самые дорогие аттракционы. Дороговизна объяснялась популярностью, а популярность — дороговизной.

Подобные феномены проявляются и в дорожном движении: чем больше людей едет по скоростным полосам дорог в Южной Калифорнии, тем выше плата за проезд (что помогает предотвратить образование пробок); но иногда машины заезжают на такие полосы именно потому, что они дорогие{53}. Водители думают: высокая цена связана с тем, что обычные полосы движения переполнены. Такое поведение ниспровергает экономический принцип «ценовой эластичности», согласно которому количество покупателей продукта уменьшается при увеличении его стоимости{54}.

В 1999 году Disney наконец нашла оптимальное решение, введя сервис под названием FastPass. Проще говоря, это был билет на конкретный аттракцион с указанием времени его посещения. По существу, сервис развивает идею одновременного функционирования сетей в пространстве и времени. Посетитель стоит в «виртуальной» очереди, то есть ждет не в пространстве, а только во времени, и может в это время кататься на других, менее загруженных аттракционах (или ходить по магазинам). Можно рискнуть и постоять в очереди, а можно прийти к назначенному времени и гарантированно получить свое место. Естественно, в дорожном движении такая система работать не будет. Никто не захочет подъехать к пункту приема платежей и услышать: «Разворачивайтесь и приезжайте к половине третьего». Но основной принцип платы за проезд тот же: перераспределение спроса во времени.

Конечно, если перераспределить спрос в пространстве, то эффективность дорожного движения повысится. Но для этого дорожные инженеры должны не только точно знать спрос и предложение в транспортной сети в любой конкретный момент, но и придумать способ сообщить об этом водителям. Это очень сложный процесс, поскольку получение и отправка информации происходят с задержками, а возможность объективно оценить состояние транспортной сети (со всеми взаимодействующими с ней потоками) ограничена. Конечно, можно постоянно слушать по радио сообщения о ситуации на дороге в надежде узнать что-то полезное именно о той пробке, в которую можно попасть (по закону подлости, о ней никогда ничего не говорят). Но очень часто сообщения или приходят слишком поздно, чтобы можно было что-то сделать, или вообще неточны.

Вместо «точечных ударов» по затору можно применить «ковровую бомбардировку». Бывший сотрудник Транспортного управления Нью-Йорка Сэм Шварц (по прозвищу Сэм Затор) утверждает, что, объявляя дни «готовности к пробке» и передавая по радио «страшные» сообщения о положении на дороге, он мог бы «вывести 50–60 тысяч машин из транспортного потока. Принцип Гейзенберга просматривается и в дорожном движении. Вы рассказываете людям, что видите, и получаете нужный результат». Однажды, когда Шварцу нужно было, чтобы ремонтная бригада смогла спокойно поработать над подвесной железной дорогой, Сэм начал рассказывать по радио «страшилки», которые помогли значительно сократить дорожное движение. «Я отпугнул 40% машин, — гордо заявляет он. — Поразительно, как нам это удалось. Иногда,