На этапе прощания участники подводят итоги совместной деятельности, анализируют причины прошлых успехов и неудач, вознаграждают героев, обмениваются последними словами любви и благодарности, высказывают друг другу пожелания успешного будущего, строят личные планы на приобретение нового опыта в ожидающей их самостоятельной жизни. Девизом заключительного этапа развития команды могут стать слова
Для удобства и целостного видения этапов построения команды предлагаю следующую таблицу (табл. 3.10), составленную мной с использованием материалов, представленных в книге С. Р. Филонович «Лидерство и практические навыки менеджера»[17].
Таблица 3.10. Общее описание этапов формирования команды 3.3. Умения членов команды
3.3. Умения членов команды
Часто на супервизиях тренеры задают вопрос: «Чему учить участников на тренинге командообразования?!»
Действительно, готовясь к тренингу формирования команды, тренеру бывает очень непросто предугадать, какая проблематика вскроется в той или иной группе. Именно в этом отчасти заключается основная сложность тренинга формирования команды – его можно назвать «пустой формой», наполняемой личностной проблематикой каждого конкретного участника группы и общей проблематикой группы.
Однако есть некоторые общие моменты, выявленные психологами, исследующими команды, и на них можно ориентироваться. Исследователи командного поведения О'Нил
¦ базовые профессиональные умения;
¦ мыслительные умения высокого уровня;
¦ умения межличностной коммуникации и групповой работы;
¦ позитивные личные черты.
Последние два типа умений читателю как будущему или действующему тренеру наиболее интересны: это общее описание именно тех умений и навыков, которые предстоит формировать и развивать в тренинге формирования команды. Соответственно, если мы хотим сформировать команду из группы сотрудников, нужно обратить особое внимание на их умение эффективно общаться, проводить переговоры, управлять конфликтами и в целом уметь эффективно работать в группе. Ну а позитивные личностные черты можно найти в любом человеке – важно только сделать их видимыми и привлекательными для остальных участников группы и принимаемыми самим носителем – членом команды. Ведь, как известно, «недостаток – это полезное качество, проявившееся не в то время и не в том месте». Все это – зоны ближайшего развития участников тренинговой группы, которые могут выявиться на тренинге формирования команды и к работе с которыми тренер вполне может подготовиться заранее.
3.4. Стандарты команды
Одной из характеристик команды является дисциплина. А она возможна там, где есть четкий алгоритм взаимодействия, где стандартизировано все, что может быть стандартизировано. Стандартизация повторяющихся действий позволяет высвободить время и силы членов команды для творческой активности. В различных командах разрабатываются и внедряются те стандарты, которые востребованы действительностью и обусловлены спецификой деятельности. Это могут быть стандарты действий (например, продаж), сотрудничества или достижений.
Стандарты действий
Стандарт действий – комплекс согласованных процедур, описывающих, как осуществляется то или иное действие.
Как частный случай стандартов действий многим известны стандарты продаж, которые описывают процедуры осуществления продажи, приводящие к удовлетворенности покупателей и достижению командных целей по продажам.
Моя коллега, психолог, бизнес-тренер Мария Дворникова, которая работает в ТФГ «Альтернатива Синицы», РС «Просто» (Санкт-Петербург) специалистом по обучению, любезно согласилась предоставить информацию о разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов, проделанной ею в своей компании. Я обратилась к Марии с просьбой описать эту работу для того, чтобы проиллюстрировать, каким образом процесс стандартизации проходит в компании. Те, кто этим занимался, знают, насколько непросто стандартизировать деятельность, а затем создать условия для того, чтобы сотрудники следовали созданному стандарту. Ознакомиться с этим материалом можно в приложении 5.
А сейчас я предлагаю сосредоточить внимание на стандартах сотрудничества, поскольку именно они могут быть разработаны группой и приняты ее участниками прямо в рамках тренинга «Формирование команды».
Стандарты сотрудничества
Стандарт сотрудничества (нормы взаимодействия) служит обеспечению удовлетворенности членов команды и способствует достижению общих целей.
Поскольку выработка норм взаимодействия происходит на третьем этапе формирования команды, когда живы еще воспоминания о борьбе за власть в период «бурления» группы, когда некоторыми участниками осознанно были приняты на себя лидерские обязанности, то имеет смысл задействовать энергию лидеров в разработке стандартов сотрудничества.
Для того чтобы перевести заканчивающую «бурление» группу на конструктивный третий этап, я предлагаю проделать упражнение «Выборы».
Длинный шеринг, агрессия, скрытые и открытые конфликты. Люди устали от взаимных претензий и тяжело переживаемых разногласий. Не в силах больше выдерживать напряжения, группа объединяется и пытается выработать новые правила и нормы взаимодействия. Но напряжение продолжает нарастать: участники сидят в тесном круге и агрессивно спорят о том, что такое открытость. Пытаются формализовать отношения, но это не удается, поэтому атмосфера еще больше накаляется.
Причина в том, что заявки на лидерство в группе есть, но группа это лидерство не приняла, не сделала его своим достоянием. В этот момент, когда очевидна необходимость разделения сфер влияния и ролей, можно прервать обсуждение и дать группе немного теории, которая обычно все расставляет по местам.
Тренер может предложить группе следующую классификацию типов лидерства.
1. Эмоциональный лидер.
¦ Может выступать в роли души компании и символизировать эмоциональную поддержку, теплые отношения между людьми, сердечность, защиту.
¦ Другая сторона эмоционального лидерства – «дурной пример» – провоцирует и катализирует изменения. Это человек, который говорит первым о том, о чем все остальные пока еще молчат. Иногда доходит в своей откровенности до роли шута.
2. Деловой лидер.
¦ Отвечает за направленность команды на результат и на скорейшее и конструктивное решение поставленных задач.
¦ Однако иногда он может превратиться в антилидера – козла отпущения.
3. Интеллектуальный лидер.
¦ Является информационным центром команды – это человек, к которому стекаются все информационные потоки и от которого можно узнать обо всем, что интересует членов команды.
4. Антилидеры.
¦ В качестве примеров негативного лидерства выступают козел отпущения и изгой (белая ворона) – человек, демонстративно противопоставляющий себя другим членам команды.
Итак, в группе всегда достаточно много вакантных лидерских мест, занятых не по праву неформальными лидерами. Задача тренера – помочь легализовать претензии и право на лидерство со
