стороны людей, уже выполняющих в команде соответствующие функции, превратив тем самым неформальных лидеров в признанных группой. Как только происходит признание группой права одного из участников на власть в определенной области взаимодействий, это право обнаруживает вторую необходимую команде сторону лидерства – ответственность. Группа, выбирая лидера, передает ему не только право, но и ответственность за разрешение тех или иных командных задач.
Можно предложить участникам устроить выборы с тайным голосованием. В зависимости от численности группы каждый участник получает три-пять разноцветных бланков, на которых пишет имя предпочтительного для него кандидата на занятие той или иной лидерской роли. Например, на розовом листе бумаги предлагается записать имя претендента на роль эмоционального лидера, на зеленом – информационного, на желтом – делового. После того как все участники опускают листы голосования в ящик, тренер подсчитывает голоса и объявляет результаты. Чем больше группа, тем более показательна статистика разделения предпочтений. Например, в группе из 10 человек голоса распределяются следующим образом.
¦ Участник А – всего 8 голосов; приписываются все виды лидерства, включая «изгоя».
¦ Участник В – всего 3 голоса, приписываются позитивные эмоциональные лидерские черты («душа»).
¦ Участник С – всего 6 голосов (из них 2 – «деловой» и 4 – «эмоциональный», включая «дурной пример»).
¦ Участник Д – всего 5 голосов, приписываются информационные лидерские черты.
После того как команда ритуально в процедуре выборов вручила власть своим лидерам, последние выбирают себе помощников и на основе приписываемого им типа лидерства разрабатывают нормы группового взаимодействия. Каждая из сформировавшихся подгрупп разрабатывает таблицу из двух граф: «У нас приветствуется» и «У нас запрещено» (табл. 3.11).[18]
После завершения работы над перечнем норм они проверяются в других подгруппах на реалистичность: приемлемы ли и выполнимы ли.
Таблица 3.11. Пример норм группового взаимодействия, разработанных участниками одной из групп на тренинге формирования команды
Как правило, после этой значимой для группы процедуры люди бывают удовлетворены результатами, которых удалось достичь в многократных переговорах по согласованию интересов. Удовлетворены лидеры, которые, будучи признанными группой, могут не растрачивать отныне своих сил на бесплодные войны. Сферы влияния между ними распределены, амбиции удовлетворены, права признаны, ответственность получена. Удовлетворены и «последователи», имевшие возможность не только отдать свой голос за того или иного лидера, но и принять активное участие в обсуждении норм взаимодействия.
После проведения такой процедуры выборов и демократического обсуждения стандартов сотрудничества у членов команды повышается мотивация к их выполнению. Участники сами выбрали правила, по которым их команде предстоит жить, и потому с удовольствием следуют им в дальнейшем. Кроме того, появляется ощущение ясности и определенности, поскольку люди открыто, ответственно и серьезно договорились о правилах партнерства и сотрудничества.
На длительных тренинговых программах возможна глубокая и всесторонняя проработка стандартов взаимодействия. Иногда, если заказчиком ставится такая цель, группа может заняться разработкой принципов, на которых зиждется все взаимодействие в компании, и достичь в этом больших успехов. Быстро и качественно участники тренинга формализуют важные идеи, которые до сих пор не произносились вслух. После такой формализации корпоративные принципы могут быть положены в основу сознательно формируемой уникальной корпоративной культуры.
Пример корпоративных принципов
В качестве примера привожу здесь корпоративные принципы одной компании, которые были разработаны на тренинге формирования команды.
КОРПОРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
• Мы ценим достоинства людей вне зависимости от их возраста, внешности, национальности.
• Мы готовы взять ответственность за все происходящее с нами и ценим самостоятельность.
• Мы стремимся к глубокому пониманию происходящего, в этом – стимул развития нашей интуиции.
• Каждый из нас имеет возможность самостоятельного выбора.
• Мы открыты к обсуждению новых идей и приветствуем инициативы.
• Мы ценим открытость в общении и единение наших сотрудников и, действуя как большая семья, стремимся к согласованности.
• Мы находимся в постоянном движении и нужном ритме. Нам мало бежать быстро – важно бежать в ногу.
• Мы поощряем любопытство, любознательность и стремление к развитию, обучению и самообразованию наших сотрудников.
• Мы поощряем стремление людей к карьерному росту: любой может достичь вершин нашей структуры, начав с нуля.
• Мы верим в себя и способности наших коллег.
• Наш энтузиазм способен приблизить мир к нашей мечте.
• Мы подчеркиваем нашу индивидуальность и самобытность.
• Для нас важно чувство локтя.
• Мы гордимся финансовой стабильностью, ценим удобство и комфорт.
3.5. Краткое обобщение по методике ведения тренинга формирования команды
Тренинг формирования команды является наиболее сложным в силу того, что тренеру трудно предположить заранее, какие темы придется затрагивать и каким навыкам и техникам обучать участников. Внимание его в основном устремлено на процесс управления групповой динамикой.
1. Можно смело назвать этот тренинг «пустой формой», в которую вкладывается то содержание, которое «принесут с собой» участники. Это то содержание, которое обнаружится после прояснения причин неэффективной работы группы и выявления проблемных зон.
2. Программу этого тренинга нельзя продумать заранее на 100 %, но можно предположить, какие именно темы, актуальные для участников, потребуется развить.
3. За основу плана этого тренинга можно взять четыре этапа формирования команды.
4. На первом этапе внимание уделяется имеющемуся типу взаимодействия между участниками и отрабатываются приемы эффективной коммуникации.
5. На втором этапе актуализируется конфликт. Для этих целей проводится проблематизация ситуации в «катастрофической» деловой игре.
6. Исследовательское упражнение и последующий шеринг становятся ключевыми процедурами тренинга.
7. В шеринге тренер использует различные приемы управления групповой динамикой.
8. На тренинге формирования команды как никогда от тренера требуется принятие на себя фасилитаторской роли. Это необходимо для того, чтобы участники приняли на себя ответственность за происходящее, наполнили молчание «отсутствующего» тренера своим смыслом.
9. В кульминации конфликта начинается ключевой шеринг, призванный помочь группе перейти с драматичного второго на третий этап формирования команды. В рамках этого шеринга необходимо уделить внимание отреагированию негативных эмоций; передаче ответственности за протекание процесса и конечный результат от тренера к участникам; прояснению целей каждого; осознанию имеющихся проблем и перевод их в задачи развития. Именно в этой процедуре и создается атмосфера доверия, так необходимая команде.
10. На третьем этапе происходит передача ответственности легитимным, выбранным и признанным группой лидерам, а также формулирование командой под их руководством новых (уточненных) групповых норм.
11. На четвертом этапе команда решает задачи прикладного характера.
