сохранить спокойствие, чтобы управлять обстоятельствами в любом межличностном взаимодействии или при любом кризисе. Этот подход поможет вам увидеть всю картину целиком, дать оппоненту второй шанс. Возможно, вы поймете, в какой именно момент ваша собственная неуверенность в себе и отношение к вам окружающих заставляют вас держаться в привычных рамках и двигаться по накатанной вместо того, чтобы стараться приблизиться к своей «точке горизонта».
В – Как научиться не реагировать бурно и не воспринимать в штыки критику?
О – Возможно, вы более спокойно воспримете критическое замечание, если разложите его на те аспекты, которые относятся непосредственно к вам, и те, которые являются лишь субъективными убеждениями. То, что о вас говорят другие, проходит через их собственные фильтры. Как правило, люди относятся к другим так же, как они относятся к себе. Если они строги к себе, то так же строго они будут судить и остальных. И наоборот, если они способны принять человеческие недостатки и видят в ошибках возможность научиться чему-то новому, они принимают это и в окружающих.
Когда кто-то вас критикует, в первую очередь он демонстрирует собственное мировосприятие. Поэтому прежде всего определите для себя, доверяете ли вы мнению этого человека. Действительно ли оно объективно вас характеризует? Учитывает ли этот человек ваши интересы, критикуя вас? Если да, примите конструктивную критику к сведению.
В – Как ответственно выполнять «свои 50 %», когда остальные не проходят «свои полпути» навстречу?
О – Это кажется несправедливым, я понимаю. Возможно, вы спрашиваете себя, почему ваше желание ответственно выполнять свою половину работы – карт-бланш для других людей, которые не прикладывают ни малейших усилий.
На самом деле, как научиться не думать об их поведении, если оно негативно сказывается на вас? Хороший вопрос!
В такие моменты я стараюсь помнить, что у других людей имеются собственные психологические установки и индивидуальная физиологическая реакция, которые обусловливают их поведение. Нам хотелось бы иметь пульт управления людьми, который заставил бы их делать то, что хочется нам, но люди не меняются. Мы можем лишь научиться контролировать то, что мы способны контролировать. Постарайтесь оставаться рациональным и не поддаваться эмоциям, всегда несите полную ответственность за «свои 50 %» и стремитесь к достижению
Взаимодействие со сложными в общении людьми
Если вам регулярно приходится общаться с людьми, вызывающими дискомфорт, существует несколько стратегий, которые помогут вам сохранить эмоциональное равновесие и продвинуться на пути к успеху.
Прежде чем жаловаться на другого человека или обвинять его, следует для начала разобраться со «своими 50 %». Например, Джон, помощник директора по маркетингу в университете, принял участие в моей программе по улучшению навыков межличностной коммуникации Friction Free Relationships. Ему казалось, что его начальница применяла подход «Ты попался!» – она постоянно указывала на его недостатки вместо того, чтобы дать ему шанс высказаться и похвалить за достижения. Через некоторое время Джон настолько устал от ее постоянных нападок, что почти решил уволиться. Мы попытались разграничить «его багаж» и «ее багаж». Как оказалось, в «его багаже» были постоянные ошибки в цифрах, когда он составлял маркетинговые прогнозы, словно он не нес за это никакой ответственности. В ее багаже руководителя, с другой стороны, оказалась излишняя критичность и стремление контролировать каждый его шаг.
Чтобы выполнять
Постоянные попытки наладить контакт со сложным в общении человеком очень изматывают. Вы пытаетесь. Он не меняется. Вы вините себя (и его). Вы «бьетесь головой о стену» – это замкнутый круг, из которого нет выхода, хотя вы и продолжаете надеяться, что что-то в итоге изменится. Стоит ли вам продолжать пытаться или в таких отношениях пора ставить точку? Остаться или уйти?
Когда мои клиенты говорят о том, что необходимо наладить контакт, как правило, они имеют в виду необходимость изменить другого человека. («Я сотни раз указывал ей на ее ошибки», – говорят они.) Но это неэффективный метод. Сконцентрируйтесь на «своих 50 %»! После этого вы либо увидите улучшения, либо нет – и тогда у вас появится выбор уйти или остаться (также смотрите стратегию разумной отстраненности, описанную в главе 3).
Обычно мы делаем предположения об отношении других людей, например: «Я для них неважен». Вы злитесь. Вместо этого лучше использовать алгоритм принятия решений, чтобы оценить ПРИЧИНЫ, лежащие в основе их поведения. Что руководит ими: «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ»?
Поведение рассматривается как «не могу» в том случае, когда человек достиг «потолка» своих возможностей, когда нет необходимых ресурсов, не хватает квалификации или инструментов, чтобы завершить проект, или же человек сталкивается с постоянными проблемами, которые он не в силах решить. Поведение также можно рассматривать через призму «не могу», когда человеку не хватает психологической устойчивости или интеллекта. С другой стороны, «не хочу», к примеру, отмечается при отсутствии мотивации (или при других проблемах, связанных с отношением), если человек знает то, чего не знаете вы, или если ваша просьба не относится к его компетенции.
Вспомните кого-нибудь из сложных в общении людей, с кем вам приходится взаимодействовать. Примите во внимание все, что вы про него знаете. Лежит ли в основе его поведения «не хочу» или «не могу»? Если «не могу», то решите, ОБУЧАЕМ этот человек или НЕ ОБУЧАЕМ? При наличии потенциала, который можно развить, отправьте его на курсы, предложите пройти тренинг или дайте ему в наставники более опытного коллегу. Оцените результат. В том случае, когда интуиция подсказывает вам, что человек не способен справиться с обязанностями даже при наличии всех необходимых ресурсов и поддержки, возможно, стоит существенно уменьшить сферу влияния такого сотрудника или вместе со специалистом по персоналу рассмотреть вариант его перевода на другую должность или его увольнения. Как только вы пришли к определенному заключению, действуйте. Если продолжать держать сотрудника на должности, с которой он не справляется, притом что обучиться недостающим навыкам он не способен, это создаст стрессовую ситуацию для самого человека, для вас и для остальных сотрудников, совместная работа которых направлена на обеспечение оптимального результата для клиентов, нуждающихся в ваших услугах.
Если оказывается, что его поведение – типичный пример «не хочу», вы должны изучить и решить проблему. Моя клиентка Роза – младший партнер технологической консалтинговой компании. Она хотела, чтобы одну важную встречу с клиентом вместе с ней посетил эксперт компании, специализирующийся на теме обсуждения. На протяжении нескольких недель он игнорировал ее просьбу, и она была в растерянности! Она пришла к выводу, что его поведение представляло собой модель «не хочу». Теперь что касается причин. Она поняла, что ему не платят за посещение такого рода встреч, поскольку это не относится к его прямым обязанностям. Прояснив ситуацию, она почувствовала облегчение. Затем она попросила свою начальницу сделать запрос на имя руководителя профильного специалиста для получения необходимой ей информации. Она включила его тезисы в свою презентацию, чтобы ему не обязательно было посещать встречу.
У меня есть и обратный пример. Однажды я консультировала старшего вице-президента компании по
