• незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це тор¬кається; • брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»); • інерція поведінки людей. Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації. Як стверджують спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління — «Ми завжди так робили». З часом вони стають такими ж міцними, як камінь льодовикової морени [89]. Інерція (звички) корисна. Це захисний покрив. Вона допомагає швидко реагувати на події, які часто повторюються. Це світ, у якому людина почуває себе комфортно. Брак досвіду, звички, коли все необхідно вирішувати уперше, доводить людей до нервових стресів. Наприклад, у Нью-Йорку ходив нічний дуже шумний трамвай по Третій авеню. Коли маршрут закрили, багато хто з мешканців округи почали телефонувати в поліцію і повідомляти, що діється щось дивне — з’явились незвичні звуки, шуми, побоювання грабіжників і злодіїв. Поліція установила, що телефонують у той час, коли мав проходити відмінений нічний трамвай повз домівки цих людей. Те, що вони чули, було наслідком відсутності звичного шуму трамвая. Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому. Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаного. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички). 4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Р. Фостер [144] звертає увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно. У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов’язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до ін-новацій, вони, проте, вважають, що нововведення — це суто ін-дивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлін-ню та плануванню і пов’язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку. Бар’єром на рівні організації може бути: • інертність організаційних структур; • трудність переорієнтування мислення персоналу, менедже-рів унаслідок соціальних норм, які склалися; • взаємозалежність підсистем управління, яка веде до несинх-ронізованості змін; • минулий негативний досвід, пов’язаний з інноваційними проектами. Подолання інерції поведінки називається реадаптацією. Но-вовведення, які пов’язані з новою технологією, вимагають ре-адап¬тації. У таких випадках, для того щоб інновація була сприйнята, передбачувана вигода від змін або витрати інерційної поведінки мають бути достатньо великими. Як показує практика, фірми, що діють по-новаторському, в дусі реадаптації, розвиваються швидше, займають лідируючі позиції в галузі та на ринку. У протилежному разі їхня здібність до виживання в динамічному нинішньому середовищі опиняється під загрозою. Саме цей факт детально проаналізували американські спеціаліс-ти з менеджменту Р. Фостер [144] та Р. Уотермен [136] і дійшли висновку, що ті керівники, які, виходять з того, що післязавтра не буде схожим на сьогодні, зосереджуються на забезпеченні умов для впровадження необхідних нововведень у необхідний час і тим самим досягають переваг і перемог своїх організацій у динамічній конкуренції. Однією з таких умов є залучення в інноваційну діяльність пер-соналу організації, адекватно враховуючи можливості кожного робітника. У табл. 7.1 наведені дані ймовірного ставлення робіт-ників до нововведень. З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії: • формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації; • розроблення програм для навчання персоналу; • створення системи матеріальних і моральних стимулів ви-нахідництва, новаторської творчості працюючих. Таблиця 7.1 ІМОВІРНЕ СТАВЛЕННЯ ПРАЦІВНИКА ДО НОВОВВЕДЕНЬ Тип робітника за ставленням до нововведень Можлива поведінка 1. Новатори Готові з певним ризиком подавати і розробляти ідеї, проводити експерименти. Раціоналізатори, винахідники 2. Дуже швидко сприймають ново-введення Нові думки, ідеї сприймають після певних міркувань. Домінантною рисою характеру є уважне прислуховування до думок інших. Прагнуть до лідерства 3. Швидко сприймають зміни інно-вації Основною рисою характеру є розсуд¬ливість. Сприймають нововведення швидше, ніж середній робітник 4. Повільно сприймають нововве-дення Сприймають зміни, нововведення під тиском більшості. Домінантна їх риса — скептицизм 5. Негативно сприймають нововве-дення Не погоджуються з реалізацією будь-якого нововведення. Домінан-тна їх риса — традиціоналізм. Сприймають нововведення, коли воно стане традиційним Велике значення має визначення керівництвом організації пріоритетів у сфері нововведень, доступність інформації про фі-нансовий стан організації, її позиції на ринку, про перспективу нових проектів. У табл. 7.2 і 7.3 наведена система чинників, що перешкоджає або сприяє інноваційній діяльності організації, та засоби подолання опору організаційним змінам. Спеціалісти вважають, що реадаптацію і рутинні зміни необ-хідно використовувати одночасно, тому що вони забезпечують упровадження нововведень в організації відразу з декількох на-прямів і впровадження може бути дуже легким. Ці висновки підтверджують результати проведеного Націона-ль¬ною конференцією промисловців США обстеження діяльності 200 фірм, що активно розробляють нові види продукції і послуг [23]. Обстеження показало, що ступінь успіху цієї роботи великою мірою залежить від установлення спеціальних критеріїв відбору проектів, зрозумілих і обов’язкових для спеціалістів усіх сфер діяльності, що беруть участь у процесі створення нововведень, і своєчасного припинення робіт з безперспективних проектів. Таблиця 7.2 ЧИННИКИ, ЩО ПЕРЕШКОДЖАЮТЬ АБО СПРИЯЮТЬ ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Вы читаете Інноваційний менеджмент
