4) складання переліку робіт з метою посилення слабких сторін і гармонізації всіх блоків інноваційного потенціалу. Діагностичний підхід реалізується в аналізі та діагнозі стану організації з обмеженого кола параметрів. Обов’язковою умовою якісного проведення діагностичного аналізу є використання системної моделі досліджуваного об’єкта з тим, щоб виявити взаємозв’язок діагностичних параметрів з іншими важ¬ливими параметрами системи і за станом одного будь-якого ді-агностичного параметра оцінити стан усієї системи або її час-тини. Наприклад, якщо діагностичним блоком системи є елемент «кадри» в інноваційному процесі, то за станом цього елементу можна виявити стан інноваторства в цілому в орга¬нізації. Проведення діагностичного аналізу потребує наявності відпо-відної інформаційної бази про всі складові внутрішнього середо-вища організації. На рис. 7.16 показані підходи до оцінки інноваційного потен-ціалу [28]. Рис. 7.16. Інноваційний потенціал та його оцінка 7.5. Причини успіху та краху організацій Приклад. У 1971 р. американська компанія «Нешнл кеш ре-джистер» («НКР») вразила своїх робітників, менеджерів, інвесто-рів, заявивши, що нещодавно сконструйовані касові апарати про-дати неможливо і вони будуть списані. У наступні місяці були звільнені тисячі робітників і головний керуючий. У чому була справа? Електромеханічні касові апарати не могли конкурувати з но-вими, більш економічними і зручними в обігу електронними ка-совими апаратами, перші зразки яких у 1971 р. випустила неве-личка компанія «ДТС». У результаті частка електромеханічних касових апаратів на відповідному ринку знизилася з 90 % у 1972 р. до 10 % у 1976 р. [144]. З аналогічних причин у США з 500 значних фірм, що діяли в 1900 р., у 1970 р. залишилося 70. З фірм, що входили в 1917 р. до 100 найбільших, у 1970 р. залишилося 43, у т. ч. було цілком ліквідовано 28 фірм. Решта — поглинені іншими. До 1910 р. тільки в США нараховувалося приблизно 200 автомобільних компаній. У 30-ті роки їх було вже близько 20, а до 1960 р. залишилося всього 4 [33]. Причини подібних катастроф криються в передумовах, що ле-жать в основі найважливіших рішень, які приймаються компані-ями в галузі НДДКР. Нововведення неминучі й мають бути вчас-но сприйняті організацією. Нововведення, в основі яких лежать нові знання, самі спричи-няють перерви і націлені на створення нових потреб. Особливість ситуації полягає в тому, що неможливо вгадати, чи буде потенційний користувач сприйнятливим до того або ін-шого нововведення. Керівники корпорацій виходять з того, що нововведення пов’язані з ризиком, але відмова від них ще більш ризикова. При цьому поведінка успішно функціонуючих компа-ній базується на розумінні впливу конкуренції на корпоративну, науково-технічну політику. Щоб усвідомити цей вплив, необхід-но мати уявлення про дію технологічного розриву (див. рис. 1.9). На рис. 7.17 показана S-подібна крива, що відбиває залежність між витратами і результатами, отриманими внаслідок розроблен-ня нововведення і виведення його на ринок. Спочатку, коли кош-ти вкладаються в дослідження нововведення, успіхи дуже скром-ні. Потім, коли до справи залучаються ключові для досягнення успіху знання, реалізовані у вигляді розробок, результати поліп-шуються стрибкоподібно. У міру насичення ринку й інвестування в продукт або процес додаткових коштів з метою їх удосконалювання, забезпечувати технічний прогрес стає дедалі важче і дорожче. Це визначає межу ефективного використання нововведення. Спроможність менеджера розпізнати межі використовуваних нововведень має вирішальне значення при визначенні успіху або невдач компанії, тому що межа — найнадійніша ознака настання моменту, коли необхідно розробляти нову технологію. Отже, технології, як і продукти, мають межі. Тих, хто не усві-домлює ідеї меж на S-подібній кривій, зміни застають зненацька [144]. Як уже зазначалось, перехід однієї групи продуктів до іншої називають технологічними розривами. Виникає розрив між S-по¬дібними кривими і починає формуватися нова S-подібна крива, але на базі цілком нових знань. Рис. 7.17. S-подібна крива, що відбиває залежність між витратами на НДДКР на різних стадіях життєвого циклу виробів, вироблених з використанням двох різних технологій (А, Б) Компанії, що навчилися переборювати технологічні розриви, вкладають гроші у фундаментальні дослідження, щоб перемогти в конкурентній боротьбі. У разі зміни технологій лідери в галузі поточної технології рідко залишаються лідерами. Технологічний розрив може при-звести до того, що лідер збереже свої головні позиції на ринку, але його частка істотно скоротиться. Еволюціонували від лідера до невдахи не тільки компанії, а й цілі галузі. Лідери стають невдахами, тому що споживачі віддають пере-вагу новим або поліпшеним і нерідко дешевшим товарам, що створюються завдяки новій технології. Приклад. Виробництво тари. Скляні пляшки, що сприяли про-цвітанню «Оуемс Іллінойс», були витіснені залізними банками «Американ кен», а також картонною упаковкою «Інтернешнл пейнер». У виробництві напоїв залізні банки були витіснені алюмініє-вими банками «Рейнолдз металз» і «Алкос». Скляні банки як тара поступилися місцем пластмасовим пляшкам, що були новим полем діяльності для «Істмен кодак» і західнонімецького хімічного концерну «Хєхст». Пластмасова тара витискає нині з ужитку металеву упаковку для заморожених продуктів. Компанії усвідомили, що для швидкого просування продукції на ринок необхідно інвестувати фундаментальні дослідження, що лежать в основі S-подібної кривої. Багато фірм підходять до розроблення нововведень емпірично. Вони знають, що річ працює, але не знають чому працює. Такі фірми швидко вико-нують про- ектно-конструкторські роботи, а потім упираються в якусь значну проблему, що потребує знань у фундаментальній сфері, якими вони не володіють. У них відсутня база для усвідомлення технологічних меж, прогнозування перебігу розроблення і виявлення проблем, що виникають у разі занадто швидких темпів її проведення. Компаніям припадає приймати рішення в умовах, коли ре-зультативність і економічність заходять у суперечність (витрати на розроблення нової технології набагато перевищують теперішні витрати), особливо при розподілі ресурсів із процвітаючих підрозділів. Принципова дилема пов’язана з тим, що захищати старе вва-жається економічнішим, ніж шукати нове принаймні доти, доки конкуренти не взяли гору, використовуючи новий підхід. Так з’являються невдахи. Дані обстеження, проведеного «Маккінсі», свідчать, що 80 % коштів, використовуваних на технічні потреби, витрачається на захист виробів, цінність яких залишається в минулому [144]. Фірми зазнають невдач унаслідок: • ухвалення рішення не здійснювати інвестицій у нову техно-логію; • неправильного використання інвестицій;
Вы читаете Інноваційний менеджмент
