Керівник інноваційного проекту координує роботу групи, не втручаючись у творчий процес, а організуючи обговорення отри-маних результатів, разом з тим він формулює завдання та затвер-джує кінцевий проект, який пропонується замовнику. Керівником проекту підбирається спеціаліст, який, з одного боку, має організаційні здібності, а з іншого — достатньо компетентний у тематиці проекту. Він повинен системно оцінити, спираючись на результати роботи аналітиків та власний досвід, варіанти ідей і технічних рішень з точки зору максимально можливого задоволення споживачів, технічних та економічних вимог замовника. Рис. 7.14. Діаграма залежності критичної маси ідей та творчого потенціалу дослідників групи Залежність між творчим потенціалом дослідників, критичною масою ідей та рівнем науково-технічної значущості останніх по-казана на рис. 7.15 у вигляді діаграми. Крива М характеризує критичну масу ідей, яка забезпечує отримання одного життєздатного нового технічного рішення від-повідно до певного рівня значущості. Чим вищий рівень значу-щості технічного нового рішення, тим більше ідей такого ж рівня необхідно акумулювати для формування їх критичної маси (більш складна проблема потребує більшого масштабу пошуку). Крива П — це крива творчого потенціалу дослідників, які вхо-дять до складу творчої групи. Чим нижче рівень значущості тех-нічного рішення, тим більше ідей такого самого рівня вони здатні запропонувати (для менш складної проблеми легше знайти можливі способи її вирішення). Рис. 7.15. Діаграма залежності критичної маси ідей від творчого потенціалу дослідників групи Криві М та П перетинаються в точці А проектного творчого потенціалу групи, де величини творчого потенціалу і критичної маси ідей збігаються. Це свідчить про здатність дослідників тво-р¬чої групи синтезувати необхідну кількість ідей цього рівня зна-чущості. Для синтезу більшої кількості ідей, якої потребує відповідно вищий рівень науково-технічної значущості ідей та технічних рі-шень, потенціал творчої групи необхідно підвищити (крива П? на рис. 7.15). Проектний творчий потенціал групи може регулюватися змі-ною: — кількості паралельно працюючих дослідників (див. рис. 7.12); — складу дослідників з урахуванням різної продуктивності праці; — терміну підготовки інноваційного проекту; — поєднанням цих заходів. Наведені пояснення базуються на теоретичних закономірно-стях, однакових для будь-яких нововведень. Конкретні ж кіль-кісні значення кривих будуються на основі емпіричних даних для певних видів техніки і з урахуванням творчого потенціалу спеціалістів. Таким чином, головним ресурсом інноваційного потенціалу організації є людський ресурс, і сприйнятливість до нововведень залежить від науково-технічної компетенції, творчої активності та методів інноваційного менеджменту. У табл. 7.8 наведені ме-тоди інноваційного менеджменту як складова потенціалу іннова-ційного управління. Таблиця 7.8 ІНСТРУМЕНТАРІЙ1 ІННОВАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ Тип методу Найменування методу 1. Методи з’ясування думки Інтерв’ю, анкетування, експертиза, вибіркові опитування 2. Аналітичні методи Системний аналіз, написання сценаріїв, економіч-ний аналіз, мережне планування 3. Методи оцінки Оцінка продукту, науково-технічного рівня і конкурентоспроможності розробок, витрат, організаційно-технічного рівня виробництва, ризику і шансів, ефек¬тивності інновацій 4. Методи генеру-ван¬ня ідей Мозкова атака, метод синектики, морфологічний аналіз, ділові ігри та ситуації 5. Методи прогнозу-вання Експертні, екстраполяційні, аналогії, метод Дельфі, імітаційні моделі, регресивний аналіз, метод експерт¬них оцінок 6. Методи прийняття рішень Побудова дерева рішень, економіко-математичні моделі, порівняння альтернатив 7. Методи наочного уявлення Графічні методи, фізичні моделі, посадові інструкції та описання 8. Методи аргумен-тації Презентації, проведення переговорів Таким чином, через розвиток інноваційного потенціалу йде розвиток організації, її підрозділів і всіх елементів виробничо-господарської системи. Розвиток організації розглядається як ре-акція на зміни зовнішнього середовища і тому має стратегічний характер. Від стану інноваційного потенціалу залежить вибір та реалізація інноваційної стратегії і тому оцінка інноваційного по-тенціалу є необхідною умовою змін. Інноваційний потенціал оцінюється за схемою: ресурси (Р) — функції (Ф) — проект (П). Завдання оцінки інноваційного потен-ціалу організації може розглядатись у різних площинах [28]: 1) часткова оцінка готовності організації до реалізації одного нового проекту; 2) інтегральна оцінка поточного стану організації відносно всіх або групи проектів, що вже реалізуються. Практика спирається на два підходи до аналізу внутрішнього середовища й оцінки інноваційного потенціалу організації: дета-ль¬ний і діагностичний. Детально оцінюється інноваційний потенціал на стадії обґрун-тування інновації та підготовки проекту до його розроблення і реалізації. Схема оцінювання інноваційного потенціалу за таким підхо-дом передбачає: 1) системне описання нормативної моделі стану внутрішнього середовища організації всіх складових інноваційного потенціалу, тобто чітко встановлюються якісні та кількісні вимоги до всіх компонентів, блоків і параметрів, які забезпечують досягнення інноваційної цілі та її підцілей (з допомогою дерева цілей); 2) визначення фактичного стану інноваційного потенціалу з усіх його блоків; 3) аналіз розбіжностей між нормативним і фактичним станом, визначення сильних і слабких сторін потенціалу;
Вы читаете Інноваційний менеджмент
