• доступ до наукової інформації та інформації про інновації, патенти, винаходи, до міжнародних інформаційних каналів. Оцінку загальної готовності організації (фірми) до сприйняття інновацій можна здійснювати за допомогою матриці інноваційно-го потенціалу (рис. 7.12), де ресурси підприємства визначаються як засоби, необхідні для досягнення цілей опанування нововве-день та їх реалізації. Із взаємодії всіх складових матриці отримують нові характе-ристики, які не є властивими для кожного окремого елементу ма-триці, і свідчать про додаткові можливості підприємства, що створює поле інноваційної діяльності, формуючи інноваційний потенціал зони ймовірного опору інноваційним змінам. Рис. 7.12. Матриця інноваційного потенціалу організації Основу інноваційного потенціалу підприємства складають кадрові та матеріально-технічні складові, а також наявність науково-технічної й інтелектуальної власності. Особливо важ-ливою є наявність кадрів спеціалістів і вчених, що забезпечують інноваційний процес новими знаннями, ідеями, винаходами, ноу-хау, новими технологіями. Саме цій складовій іннова¬ційного потенціалу має приділятися головна увага в стратегії її підтримки, розвитку і перебудови. Перш за все виникає потреба в нових знаннях, винаходах, технологіях, ядром яких є фун-даментальні дослідження і розробки, користь яких виявляється не тільки в тому, що фундаментальні знання ведуть до зниження витрат на прикладні дослідження внаслідок зменшення кіль¬кості проб і помилок, а й у накопиченні цінних ідей, які можуть використовуватись у довгостроковій перспективі для роз-роблення інновацій. Важливе значення для формування інноваційного потенціалу організації має потенціал інноваційного менеджменту. На-копичений досвід у різних за рівнем розвитку країнах світу свідчить, що серед усіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) найважливішим є саме ресурс управління, тобто здатність управлінської ланки оперативно приймати рішення, визначати правильні інноваційні цілі, ціннісні орієнтири та координувати виконання завдань і функцій, об’єд¬навши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою цільовою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей, тобто спільну творчу працю. Приймаючи інноваційні рішення, слід ураховувати не тільки внутрішні, а й зовнішні чинники. Тому процес прийняття інноваційних рішень являє собою систему з багатьма зв’язками, де вихідним пунктами є порівняння запланованих цільових настанов з досягнутими (наприклад, зміна ринкової ситуації, витрат, прибутку тощо). Управління інноваційним процесом спричиняє проблеми, які потребують більших зусиль, ніж інші сфери виробництва. Це, як уже раніше зазначалось, зумовлено особливістю інноваційного циклу (процесу), оскільки він охоплює цілий спектр видів діяльності й робіт — від фундаментальних досліджень через прикладні до розроблення зразка, експеримен¬тування, проектування, виробництва, упровадження на ринок і знову вдосконалення і т. д. Кожна стадія має свої специфічні риси і вносить в загальний процес управління відповідні вимоги до методів управління. Така специфіка, з одного боку, передбачає гнучкість процедури управління, а з іншого — потребує відносно стабільної системи, нормативної, стандартизо¬ваної бази, обов’язкової при створенні складних науково-технічних продук-тів. У табл. 7.7 наведена характеристика елементів організаційно-го механізму управління і його вплив на інноваційний потенціал підприємства. Як свідчить світовий досвід, передові фірми роз-винених країн під час управління інноваціями використовують комплекс прогресивних систем загального управління, що пози-тивно впливає на інноваційну сферу діяльності будь-якої органі-зації. Серед цих систем слід назвати такі: стратегічного плану-вання; активізації персоналу (включаючи системи участі у власності, прибутках і управлінні); раціоналізації, збагачення праці і ротації; забезпечення матеріальними запасами (у тому чи-слі системи «Канбан», «точно в строк»); субпідрядних відносин з постачальниками комплектуючих виробів; комплексного управ-ління якістю; логістичні системи управління; системи трансферт-ного управління інноваціями. Усі ці системи взаємопов’язані і створюють можливість для підвищення потенціалу інноваційного менеджменту (рис. 7.13). Як уже зазначалось, сьогодні практика інноваційного управ-ління є одним з найважливіших засобів накопичення потенціалу сприйнятливості організації до нововведень і творчого по-тенціалу шляхом залучення не тільки здібних наукових та тех-нічних спеціалістів до участі в пошуку та розвитку нових ідей, а й усіх співробітників організації. Ідею може подати кожний працюючий. Створюється база ідей і, як свідчить передовий досвід провідних фірм світу, вона перетворюється в основний актив компанії — один з головних елементів наукового потен-ціалу. Наприклад, компанія «Toyota» щорічно одержує від співробітників близько 2 млн пропозицій нових ідей, 85 % з яких упроваджується [82]. Проте для появи життєздатного технічного рішення необхідні критична маса ідей і умови для її розроблення. У теорії творчий пошук подається у вигляді ланцюга: синтез або запозичення ідей (перший етап) — трансформація ідей у тех-нічні рішення (другий етап) — оцінка споживчої, технічної, еко-номічної ефективності технічних рішень та вибір з них життєзда-т¬них (третій етап). Це початкова стадія створення нової техніки та технологій, яка має назву концептуальне проектування1. За його результатами висувається концепція (головний технічний задум), яка оформлюється у вигляді проекту, супроводжується появою зразків-носіїв ідеї та є основою для подальшого технічного проектування й виготовлення. Таблиця 7.7 СТРУКТУРА ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ Елементи інноваційного потенціалу організації Інноваційний потенціал Низький Високий Оргструктура Лінійна, лінійно-функ-ціональна Лінійно-функціональна з еле¬ментами програмно-цільових організаційних утворень, матричні структури, творчі команди Технологія Спеціалізоване виробни¬че обладнання, жорстко зв’язане в єдиний потік для масового випуску продукції Гнучкі автоматизовані виробничі модулі, зв’язані безрейковою гнучкою транс¬портною системою Дослідно-конструк¬торські приміщення, лабораторії, відділи Спеціально спроекто-вані під даний вироб-ничий процес — повна утилізація простору Універсального типу, наяв-ність резервних площ, можливість змінення компонування лабораторій, відділів Організація праці Індивідуальна, поопе-ра¬ційна регламентована Бригадна, з високим рівнем сполучення операцій і про-фесій, вільний вибір часу Оплата праці Індивідуальна, підрядна Почасово-преміальна, бри-гадна з використанням особистого вкладу Переміщення пер-соналу Мінімальна, в основ-но¬му за ієрархічною градацією Можливість горизонта-льних і вертикальних переміщень згідно з вирішуваними завдан¬нями, створення тимчасових бригад Стиль управління Авторитарний, мінімум делегування повноважень, жорстокий контроль за виконанням Делегування повноважень, що забезпечує високий ступінь за¬лучення персоналу до розроблення рішень, подання ідей Система інформу-вання персоналу Оперативна інформа-ція про виконання пла¬нових завдань певним підрозділом Докладне інформування про діяльність організації в цілому, її життя, проблеми та завдання у сфері інно-вацій Психологічний клімат Настроювання на ви-рішення поточних за-вдань у рамках свого робочого місця Настроювання на пошук рішень як оперативних, так і довгострокових; як у рамках робочого місця, так і поза його межами. Стимулювання інноваційного клімату, інноваційної активності Рис. 7.13. Підвищення потенціалу інноваційного менеджменту Взаємозв’язки між учасниками розроблення проекту та послі-довність вибору концепції технології в підрозділі можуть бути зображені у вигляді блок-схеми (рис. 7.14).
Вы читаете Інноваційний менеджмент
