Пошук і вирішення проблем; творча праця; стандартизація можлива в незначній мірі. Тенденція до стандартизації рутин-ної роботи, програмува¬ння завдань. Високий рівень абстракції; необхід¬ний обмін інформацією всередині і зовні фірми. Високий рівень повторювання опе-рацій, неперервність (кон¬тинуум) робіт. Вільна та відкрита система комуні-кації. Тенденція до відокремленості і не-значні внутрішні та зовнішні зв’язки. Результат полягає в нових продуктах і методах виробництва. Збереженість довгий час методів виробництва і продукції в незмінному вигляді. Раніше вже зверталась увага на відмінності та особливості ру-тинного й інноваційного процесів (див. рис. 7.3), тому в той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробни- цтва на основі використання стандартизованих компонентів, а відділ збуту — у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені в більшій мірі на закінченість і новизну результату, навіть коли це буде пов’язано зі збільшенням витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Сутність методу по-лягає в тісній взаємодії інженерів-розробників з інженерами-технологами, виробниками, спеціалістами з якості, збуту й ін-шими спеціалістами функціональних підрозділів фірми. До бри-гади входять всі необхідні для дослідження, розроблення й упровадження спеціалісти, завдяки чому розроблення продукту, прийняття рішення про технологію його виробництва, перспек-тиви збуту, придбання комплектуючих виробів відбуваються одночасно. Бригада несе повну відповідальність за прийняті рі-шення. Така організація розроблення нововведення на підпри-ємстві сприяє досягненню високої якості продукту, забезпеченню високого рівня післяпродажного обслуговування. Крім того, одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати. Так, наприклад, за даними фірми «ДЕС», використання методу спільної розробки забезпечило зменшення витрат на розроблення, виробництво, експлуатацію, обслуговування й ремонт графічних терміналів моделі VТ 1000 на 21 млн дол., міні-ЕОМ моделі VАХ 6000 — на 75 млн дол., а строки та вартість розроблення АРМ скоротились удвічі [23]. На рис. 7.8 наведена ілюстрація залежності витрат на внесення змін від стадії виробничого про-цесу, під час якої відбуваються зміни. Рис. 7.8. Залежність середньої вартості внесення змін від стадії виробничого процесу, під час якої ця зміна здійснювалась [23] У японських компаніях широко використовується метод си- стемного підходу до виконання НДДКР, що дає змогу скоротити, не тільки час і витрати на нововведення від концепції до його впровадження, а й розширити модифікацію нововведення, варі- анти існуючих виробів з новими функціонально-споживчими властивостями. Це досягається завдяки регулярному обміну нау-ковою інформацією між спеціалістами дослідних лабораторій, наукових центрів і виробничих підрозділів. З цього приводу ре-гулярно проводяться наради, на яких обмінюються результатами досліджень і ідеями стосовно дослідних проектів. Під час переходу від стадії дослідження до стадії розроблення або передання інновації з дослідного виробництва у серійне час-тина персоналу переміщується з одних дослідних центрів в інші, що дає можливість забезпечити реалізацію концепції розроблю-вачів у серійних виробах і допомогти виробничому персоналу в освоєнні їх випуску. Важливою особливістю НДДКР на японських підприємствах є те, що вони використовують певні виробничі потужності для проведення дослідного виробництва, що, безумовно, сприяє кращому освоєнню розробок у виробництві. У наукових центрах здійснюється оцінка і випробування виробничого обладнання до його використання на заводах, де організується серійне виробництво. Організації, які є одночасно розробниками та постачальниками ново¬введень, своїми розробками значно впливають на науково-тех¬нічну політику відповідних галузей виробництва. Наприклад, корпорація «Yazaki» — розробник і постачальник радіоелектронних компонентів для автомобільної промисловості — впливає на науково-технічну політику моторобудівних підприємств. Отже, інновації потребують створення нових типів взаємовідносин у сфері управління, спеціальних цільових груп для вирішення важливих проблем, що підсилює тенденції до децентралізації повноважень функціональних менеджерів. 7.3. Сприйнятливість організації до нововведень Розрізняють два типи нововведень в організації: 1. Організаційні — нововведення, які є результатом організа-ційних рішень і не потребують зміни індивідуальної поведінки від більшості членів організації (наприклад, освоєння нової про-дукції). Змінюється організація як ціле, а не поведінка більшості її робітників. 2. Нововведення в організації, які потребують зміни поведінки індивідів. Це: реорганізація організаційної структури, перебудова структури комунікацій, зміна вимог до персоналу, зміни технологій і організації виробництва, які потребують нової кваліфікації робітників, ціннісних орієнтацій, відмови від стереотипів поведінки. Сприйнятливість організації до нововведень — це властивість суб’єкта опанування, а саме: час освоєння нововведення даною організацією порівняно з іншими. Опанування нововведення складається з двох стадій: 1) ініціювання — процес, за допомогою якого організація ді- знається про новацію і вирішує її опанувати; 2) упровадження — це процес, за допомогою якого організація здійснює інновацію і вона стає невід’ємною частиною самої організації. Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження іннова-цій або чим більше буде освоєно нововведень за певний період у порівнянні з іншими суб’єктами опанування нововведень, тим вища сприйнятливість організації. Тобто сприйнятливість органі-зації до нововведень розглядається як похідна кількох груп чин-ників структурних, індивідуально-психологічних, ринкових, ко-мунікаційних, контекстуальних. Уявлення про склад змінних, які використовуються спеціаліс-тами для оцінювання сприйнятливості організації до нововве-день, дає табл. 7.5. Таблиця 7.5 ЗМІННІ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ СПРИЙНЯТЛИВІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ ДО НОВОВВЕДЕНЬ Індивідуально-психологічні змінні Структурні змінні Контекстуальні змінні Характеристика керів¬ників: Ресурси: Стабільність і неви-значеність зовнішнього середовища:
Вы читаете Інноваційний менеджмент
