• настанова до ново-вве¬день; • розмір організації; • зміна попиту частка ринку; • професіоналізм; • величина ресурсів; • рівень конкуренції; • роль в організаційній ієрархії; • наявність лабораторій і відділів НДДКР; • позиції серед конку-рентів; • схильність до ризику • досвід і використання нововведень; • темпи розвитку НТП; Характеристика пер-соналу: • інноваційний потенці-ал • кількість винаходів, відкриттів; • інформаційні контакти; Організаційна структура: • форми державного ре¬гулювання бізнесу; • обізнаність і мотиво-ваність до нововве-день; • централізація, децентралізація; • фінансова, кредитна і податкова політика; • професійний і освіт-ній рівень; • злагодженість, координація; • заходи щодо захисту вітчизняних товаровиробників; • інноваційна культура • розвиток комунікацій-них каналів; • інші чинники • міжорганізаційна коо-перація й інтеграція На характер і спрямованість нововведень в організації мають істотний вплив чотири групи чинників: — інформованість організації про нововведення; — зовнішня підконтрольність; — резервні ресурси; — організаційна структура управління. 1. Імовірність сприйняття нововведення організацією залежить від кількості новацій, про які організації відомо, їх ефективності. Інформованість залежить від стилю керівництва організа- ції та якісних характеристик персоналу, таких як широта ін-тересів, професіоналізм, настанови на зміни, схильність до ризи-ку. Завдання менеджера-інноватора — своєчасно розпізнати й усунути можливі перешкоди, що виникають унаслідок негати-вних уявлень персоналу про інновацію. На практиці трапляються різні варіанти ставлення працюючих до нововведень (рис. 7.9). Рис. 7.9. Ставлення персоналу до нововведень Щоб новація була схвалена, вона має сприйматись як засіб усунення відхилень від намічених результатів, до яких прагне організація, а персонал слід залучати до прийняття рішень про нововведення, що сприятиме поліпшенню психологічного клімату в колективі. 2. Зовнішня підконтрольність — це ступінь залежності органі-зації від зовнішнього середовища, наприклад, потреба в ресурсах, кредитах, клієнтах, кадрах, положення на ринку, наявність конкурентів, зміна попиту. Організації з вищим рівнем зовнішньої підконтрольності більше схильні до нововведень і прагнуть не просто пристосовуватись до середовища, а впливати на нього через інновації. 3. Резервні ресурси — це ті, що не використовуються в органі-зації на інші цілі і мають виняткове значення в процесі сприйнят-тя нововведень. До таких ресурсів належать: ? інтелектуальний потенціал: чисельність науково-дослід¬них підрозділів, кількість спеціалістів-дослідників, конструкторів, інженерів, фахівців, їхня кваліфікація, завантаженість роботою, плинність, здібності та готовність до інноваційної діяльності; ? матеріальні ресурси — розміри не використаних вироб- ничо-наукових потужностей, обладнання, запасів матеріалів тощо; ? фінансові ресурси — обсяги інвестицій, інноваційні фонди, ефективність їх використання. 4. Організаційна структура. Централізація, формалізація, склад¬ність, інтегрованість, відкритість організації здійснюють вплив на сприйнятливість до нововведень. Серед форм інтеграції формальних і неформальних органі-заційних структур в іноземній літературі [2] називаються: 1) структури управління, орієнтовані на вертикальні взаємо-зв’язки, які враховують можливості та вимоги планування на підприємстві; 2) управління за проектами з відповідною цій формі матричною організаційною структурою; 3) конференції; 4) комітети, колегії і групи, які широко використовуються для формування горизонтальних зв’язків, покращання комунікації і координації НДДКР з іншими функціональними підрозділами підприємства. Дуже гнучким варіантом, придатним для фірми будь-якого розміру, є створення «комітету з нових товарів», «венчурної ко-манди» з нового проекту або проектно-координаційної групи (рис. 7.10). Проектно-організаційна група (комітет) працює, як правило, на постійній основі, збираючись, наприклад, один раз на місяць. До комітету входять представники різних функціональних під-розділів: НДДКР, виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Очолює такий комітет генеральний директор або віце-президент з питань розвитку організації. Його завдання — забезпечити діалог між функціональними відділами і керувати процесом розроблення інновації. Рис. 7.10. Організаційна структура, створена з метою координації діяльності функціональних підрозділів «Венчурна команда» — це група, що створюється з метою розроблення і реалізації інноваційного ризикового проекту. Яка б організаційна модель не використовувалась, її головними завдан-нями є: 1) вироблення та затвердження оперативних і короткостроко-вих планів для всіх підрозділів; 2) координація роботи різних підрозділів у напрямі, необхід-ному для ефективнішого здійснення інноваційної діяльності; 3) спрямування інформаційних потоків з метою найоперати-внішого виконання поставлених завдань всіма підрозділами; 4) забезпечення детального інформування всього персоналу про діяльність підприємства, про його стратегічні цілі та пробле-ми; 5) делегування повноважень, високий ступінь залучення пе-рсоналу до вироблення рішень, мотивації та стимулювання праці; 6) забезпечення більшої гнучкості виробничих модулів. Створення проектної координаційної групи з працівників під-приємства дає змогу заощадити кошти на залучення спеціалістів та експертів іззовні, використати знання та досвід управлінського персоналу підприємства, зменшити ризик розрізненого виконан-ня завдань та опір усієї організаційної структури підприємства інноваційним змінам.
Вы читаете Інноваційний менеджмент
