Організації — невдахи 4. Гнучкість організацій-них структур Організації, де оргструктури змінюються по-стійно Організації, де зміни бувають рідко Організації, де структури не змінюються Як свідчить практика, організації є тією конкретною структу-рою, тим «контекстом» (лат. contextus — тісний зв’язок, з’єднан-ня), у якому розвивається процес нововведення. Наприклад, мік-роелектроніка торкнулась буквально всіх організацій, одних — прямо і ґрунтовно, інших — лише посередньо і поверхово. Проте ця новація є однією з головних ланок з’єднання (зв’язування) сучасного виробництва й основою для нової моделі бізнесу. На думку вчених Дж. Гуіяра і Фр. Келлі [29], уся історія циві-лізації, а значить, і бізнесу — це історія зростаючої зв’язуваності (єдності) і взаємозалежності. Усні та письмові комунікації пред-ставляли рівень «зв’язуваності», необхідний для ранніх цивіліза-ції. Друкарський станок Гутенберга підняв зв’язуваність на новий рівень, поширюючи знання, розвиток яких стимулював іннова-ційні процеси, і ось на зміну індустріальній епосі прийшов вік радіоелектроніки — вік комунікацій. Телефон, радіо, телебачен-ня, комп’ютер — технічні новації, які збільшують масштаби зв’язуваності, охоплюючи мережею земну кулю. Корпорації створюють альянси і вступають у партнерство зі своїми постачальниками та споживачами, стаючи елементами глобальних мереж, і ця тенденція поглиблюється. Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умо-вах дає змогу враховувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Як підкреслює Джон Р. Кімберлі [89], вивчення особливостей взаємодії нововведення й організації надзвичайно важливе для подальшого розвитку останніх. 1. Організація — користувач інновації. Даний тип взаємодії ґрунтується на критерії, що нововведення — благо і чим більше нововведень, тим краще. Практично проблема полягає в тому, як підсилити сприйнят-ливість організації до нововведень і підвищити «потенціал опа-нування» або прискорити процес поширення інновацій серед по-тенційних споживачів. Наприклад, нововведення у сфері освіти, медицинських технологій. Коли організація — користувач ново-введення, то на кінцевий результат впливають як властивості са-мої організації, так і властивості нововведення. Їх необхідно роз-глядати у взаємозв’язку. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера — ухили-тися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адап-тації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень. 2. Організація — творець нововведення. Організації висту-пають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т. д. Головним завданням є пошук шляхів збільшен-ня обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організацій-них аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів. Метою інноваційного менеджменту в цій си-туації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в іннова-ційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задоволь- няють нові потреби. 3. Організація — розроблювач і користувач нововведення. Це — особливий тип взаємозв’язку між організацією і нововве-денням, який називається «внутрішнім нововведенням». Напри-клад, фірма розробляє самотужки програмне забезпечення з ме-тою задоволення своїх специфічних потреб. Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати проблеми в реальному масштабі часу, ніж створювати нову про-дукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок. Так роблять, наприклад, фірми «Дженерал моторз», «ІБМ» з ро-ботами. З погляду менеджменту, проблема полягає у створенні потенціалу самовідновлення організації, внутрішнього клімату, що заохочує новації, внутрішньої гармонії, синхронності у виро- бництві, що потребує координації роботи всіх підрозділів науко-во-виробничої сфери. 4. Організація — носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потен-ційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв’язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов’язково. Прикладом можуть бути ризикові венчурні під-приємства. Поява нової організаційної форми неминуче поро-джує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися сто-совно неї. Тому завдання менеджерів — забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зо-внішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інно-ваційній діяльності. Саме венчурні фірми — це здебільшого малі підприємства в прогресивних з технологічного погляду галузях економіки, які спеціалізуються у сферах наукових досліджень, розробок та їх упровадження у виробництво. 5. Організація — нововведення. Організація сама стає ново-введенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки — виробництва — споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв’язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубатори, технопарки, технополіси. Існують і інші підходи до класифікації взаємозв’язку нововве-дення й організації [78, 86, 123]. Проте всі вони звертають увагу перш за все на те, що в умовах поглиблення міжнародного поділу праці, міжнародної спеціалізації та взаємозалежності, в умовах жорсткої конкуренції, важливим є особливий підхід до розвитку наукомістких галузей промислового виробництва. Досвід показує, що ті підприємства, які за обсягом нововведень посідають перші місця на ринку, практично монополізують сферу ціноутворення і прибутків. При цьому першорядної важливості набуває забезпечення безперервного потоку нових виробів і технологій, своєчасної заміни нових виробів, що виготовляються, новішими з тією самою функцією, тобто організації повинні забезпечувати неперервність інноваційного процесу. Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в да-ній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження (теоретичні та пошукові), прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій, як це показано на рис. 7.7. Зазначені роботи можуть бути виконані як силами організації, так і зовнішніми науковими центрами, причому організація (фір-ма) може бути власником чи співвласником інтелектуального продукту або не бути ним. Рис. 7.7. Організація інноваційного процесу на підприємстві Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівництва підрозділів НДДКР з вищим рівнем керівництва організації, що визначає політику фір-ми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і приклад-ними дослідженнями, що забезпечують поточну, сьогоденну конкурентну перевагу на ринку. З урахуванням сказаного важ-ливою передумовою довгострокових планів досліджень є: знання тенденцій розвитку науково-технічного прогресу на тривалу перспективу; стратегії фірми у сфері технологій; відповідність завдань НДДКР цілям фірми, узгодженість усіх видів діяльності з забезпечення інноваційного процесу на підприємстві, його не-перервності. Як свідчить практика, слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, наприклад, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту — порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумов-лена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підроз-ділів. Основну роль при цьому відіграють такі особливості в структурі функцій і завдань окремих підрозділів: НДДКР Оперативні підрозділи
Вы читаете Інноваційний менеджмент
