в) визначається інноваційна позиція організації. 3. Етап вибору інноваційної стратегії: а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові; б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії; в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага. 4. Етап реалізації інноваційної стратегії: а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень; б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту; в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей. Рис. 8.6. Стадії і чинники вибору інноваційної стратегії підприємства На рис. 8.6, 8.7 показані стадії і чинники вибору інноваційної стратегії. Рис. 8.7. Визначення етапів розроблення стратегії інноваційного розвитку Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом. Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей. Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку дов- гострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей. Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку. Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства: 1) розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство; 2) доступне та зрозуміле викладення місії, наприклад «Тойота» — законодавиця моди в автомобільному бізнесі — завдяки високій надійності своїх машин висунула таку місію: «Тойота — автомобілі без дефектів»; фірма «Катерпиллер» здобула репутацію виробника, що випускає найнадійніші трактори та вантажні машини завдяки їх удосконаленій конструкції і є надійним постачальником запасних частин до них, реалізує свою діяльність у місії «Катерпиллер» — гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин. Місія «Мацусіти» — сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи суспільство дешевими, як вода, електропобутовими приладами; 3) своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії. Сфера бізнесу підприємства визначається тим, які суспільні потреби якої цільової групи споживачів необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, які будуть використовуватись, і функціями, які здійснюватимуться у процесі роботи на пев¬ному ринку. Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з’являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив. Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів. Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов’язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов’язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов’язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю. Управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних та вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких необхідно досягти. Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який уважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей. Основними стратегічними цілями, як показують численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу — це визнаний показник престижу фір-ми і до того ж відображає кількість ресурсів, що переробляє компанія. Зростання важливе з кількох причин. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень. Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз. SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — пасиви. Сильні сторони (strenght) — це внутрішні чинники підприєм- ства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії. Слабкі сторони (weaaknesses) — це ті види діяльності, які галь¬мують інноваційний розвиток підприємства. Можливості (opportunities) — це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх. Загрози (threats) — це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей. Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середо¬вища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової
Вы читаете Інноваційний менеджмент
