Рис. 8.33. Конкретизація стратегічної мети Керівники продуктових підрозділів, аналізуючи інформацію, одержану від спеціалістів з маркетингу, збуту, науково-дослідних лабораторій, розраховують собівартість, ціну з кожного виду продукції на п’ятирічний період і прогнозують обсяги продажу, прибутків, розмір капіталовкладень, людські ресурси і т. ін. Ці дані передаються керівникам відділень — так іде процес планування «знизу вверх». Планування здійснюється переважно лінійними керівниками, проте спеціалісти з планування беруть участь у кожному з етапів: контролюють строки, роблять розрахунки, узгоджують окремі елементи планів різних підрозділів між собою. Протягом року планові відділи організацій, регіональних відділень фірм здійснюють перевірку виконання планів. Загальна модель змісту процесу планування інновацій показана на рис. 8.34. Рис. 8.34. Зміст процесу планування інновацій Слід зазначити, що процес планування в різних господарських організаціях має відмінності, що зумовлені організаційною струк¬турою управління в цілому і характером інноваційно-виробничих процесів. Вони торкаються як строків планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її філіалів та дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний строк плану наукових досліджень і розвитку й 5-річ¬ний строк стратегічного плану. У японських компаніях новації вводяться, як правило, «зверху вниз». Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розроб¬ляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер. Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє більш значну роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план з участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником. Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває на вищому рівні організаційної структури і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, де роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна. На рис. 8.35 показана модель розробки плану в японській компанії [55, 61]. У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми та проекти. Поняття «інноваційний проект» уживається у двох значеннях: як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети; як система організаційно-право¬вих і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій. На рис. 8.36 показані етапи створення і реалізації інноваційного проекту. Під етапами розуміється план дій. Перш за все визначаються об’єкти і суб’єкти інвестицій, їх форми і джерела залежно від ділових намірів розробника ідеї. Суб’єктами інвестицій можуть бути комерційні організації й інші суб’єкти господарювання; до об’єктів інвестицій належать підприємства, що реконструюються, орієнтовані на вирішення одного завдання (програми впровадження нової технології), розширення підприємства, уведення в дію нового обладнання для виробництва нових продуктів та ін. В інноваційному проекті використовуються різні форми інвестицій: грошові кошти та їх еквіваленти (цільові вклади, цінні папери, наприклад, акції або облігації), кредити, позики; земля; споруди, машини, обладнання, інструменти, інше будь-яке майно, що використовується у виробництві. Рис. 8.35. Модель системи внутрішньофірмового планування японської компанії Основними джерелами інвестицій є: • власні фінансові ресурси, інші види активів (основні фонди, земельні ділянки, промислова власність), запозичені кошти; • асигнування з федерального, регіонального, місцевого бюджетів; • іноземні інвестиції; • різні форми позик, у т. ч. кредити іноземних інвесторів. Рис. 8.36. Етапи створення і реалізації інноваційного проекту Етап техніко-економічного обґрунтування проекту передбачає: вивчення зовнішніх і внутрішніх можливостей; підготовку програми випуску продукції, розробку фінансової документації, оцінку витрат виробництва, розрахунки капітальних витрат, потреб в обіговому капіталі, річних надходжень від діяль¬ності підприємства; вибір конкретного інвестора; оцінку ризику, пов’язаного з розробкою і реалізацією проекту; оцінку ефективності проекту та формування умов припинення його здійс¬нення. Питання та завдання для самоконтролю 1. Дайте визначення інноваційної стратегії. 2. Опишіть види інноваційних стратегій. 3. Що таке технологічне і ринкове лідерство? 4. Коли застосовується наступальна стратегія, імітаційна стратегія «прямування за лідером»? Наведіть приклади. 5. Які чинники належать до інфраструктурного забезпечення інноваційної стратегії? 6. Схарактеризуйте оборонну стратегію. 7. Що таке «стратегія імітації»? Наведіть приклад. 8. Дайте характеристику стратегії очікування. Коли вона застосовується? 9. Назвіть особливості стратегії оперативного реагування. Коли вона застосовується? Наведіть приклади. 10. Що таке інноваційний ризик? 11. Назвіть етапи розробки інноваційної стратегії, дайте їх характеристику. 12. Назвіть чинники, що визначають успішність інноваційної стратегії.
Вы читаете Інноваційний менеджмент
