Итак, какие цели наиболее важны для вашего нового продукта? Доход? Доля рынка? Общая прибыль? Рентабельность? Пожизненная ценность клиентов? Средний доход с единицы продукции? Что-то другое? Какие бы цели вы ни выбрали, невозможно реализовать их все одновременно. Придется пойти на компромисс.
Приведем пример. Допустим, вы можете продать свой товар либо за $10, либо за $15. Если вы продадите товар за $10, то получите 100 клиентов, а если продадите за $15, то клиентов будет 80. Так какую цену выбрать? Вы смиритесь с тем, что клиентов будет на 20 % меньше в обмен на рост дохода?
Теперь допустим, что расходы на ваш товар составляют $7. Если вы продадите его за $10, то рентабельность составит 30 %. Если продадите за $15, то рентабельность станет выше 50 %. А теперь какая цель вас больше привлекает? Ответ изменился?
Это простой пример, но он доказывает нашу убежденность в том, что делать выбор нелегко. Большинство компромиссов относительно ценовой стратегии новой продукции намного сложнее, чем эти. Если у вас нет приоритетных целей и нет четкой стратегии, вас ждут серьезные неприятности, когда продукт выйдет на рынок. Вы не поймете, как себя вести под давлением таких факторов, как потребители и конкуренты.
Компромиссы в целях жизненно необходимы. Тренировочное задание на семинарах, которое мы называем «Распределение целей», помогает компаниям научиться этому. Все участники семинара – это первые лица компании. Мы предлагаем им оценить ряд целей по 100-балльной системе. Это вынуждает каждого управленца идти на компромисс. «Отдать 20 баллов этой цели или 60 баллов другой?» Чем больше баллов он отдает данной цели, тем она важнее по сравнению с другими целями.
Рисунок 18 показывает результаты одного из наших семинаров. Сразу видна огромная разница в значимости целей для генерального директора, руководителей маркетингового, финансового отделов, отделов продаж и закупок. Участники были в ужасе. Перед этим они считали, что работают ради одной цели. Проблема в том, что они никогда не ставили себя перед необходимостью выбирать цели. После семинара они провели более объективное и подробное обсуждение. В итоге согласовали между собой приоритеты продукта: максимально увеличить долю рынка, но при этом увеличить общую прибыль минимум на 10 %.
Рис. 18. Важная задача – объединить цели управленцев компании
Компромиссы при постановке целей – критически важный фактор, но не единственный. Ваши цели должны сочетаться с ценовой стратегией. К счастью, мы рассматриваем только три вида ценовых стратегий: максимизация, проникновение и снятие сливок. Рассмотрим каждый из них.
Максимизация. Эта стратегия максимально укрупняет ваши цели (такие как прибыль и доход) в краткосрочной перспективе. Большинство компаний выбирают эту стратегию для новых предложений. Вы определяете оптимальную цену – точку на кривой ценовой эластичности, в которой кривая прибыли или дохода достигает максимума.
Как правило, компании выбирают стратегию максимизации, когда в потребительском сегменте нет активных поклонников продукта с высокой готовностью платить. Или если ради захвата крупной доли рынка в короткие сроки не стоит жертвовать доходом и прибылью. Другими словами, эти компании практически не видят разницы между оптимальной кратковременной ценой и оптимальной долгосрочной ценой.
Выбирая стратегию максимизации, вы должны иметь в виду несколько вариантов. Топ-менеджеры зачастую не видят связи между ценой, продажами и прибылью. Они считают, что эти цифры существуют независимо друг от друга; например, они считают, что если поднять цену, продажи останутся на том же уровне, а прибыль вырастет. Если бы! Кривая ценовой эластичности показывает эту взаимосвязь. Далее мы подробнее рассмотрим значение кривой ценовой эластичности и как использовать ее, чтобы определить оптимальную цену.
Это поможет избежать «вождения вслепую». Допустим, ваша команда рекомендует стартовую цену $100. Директор по финансам хочет поднять ее до $110. С кривой ценовой эластичности у вас будут доказательства. Вы сможете сказать: «Конечно, мы можем поднять цену до $110, но тогда потеряем Х% продаж. Мы готовы рискнуть? Нет другого решения?» Подсчитав доход, величину продаж и прибыль каждого варианта, вы не свернете с намеченной ценовой стратегии.
Проникновение. Согласно этой ценовой стратегии вы намеренно устанавливаете цену ниже, чем в стратегии максимизации, чтобы как можно быстрее захватить рынок. Когда это уместно? На некоторых рынках нужно быстро захватить свою долю, особенно там, где доминирует сетевой эффект или клиенты хранят верность первому бренду, который выберут. Если быстро завоевать клиентов на таком рынке, вы будете в более выгодном положении для того, чтобы максимально увеличить пожизненную ценность клиентов от будущих продаж и увеличить объем продаж. Стратегия проникновения позволяет захватить долю рынка, а затем расширить ее. Именно такую стратегию выбрала компания Samsung на рынке смартфонов; облачные софтверы пользуются этой стратегией после внедрения модели фримиума. Интернет-бизнес Ariba – блестящий пример. Когда компания распахнула свои двери онлайн, основной доход ей приносили покупатели, а не продавцы. Услуга была бесплатной для продавцов, и, как правило, продавцы «приводили» покупателей. Однако со временем компания стала монетизировать свое предложение продавцам, как и покупателям.
Facebook – еще одним прекрасный пример невероятно успешной ценовой стратегии проникновения. Большинство рекламодателей не задумывались о том, чтобы размещать рекламу в социальных сетях на заре их появления – пока бесплатная для пользователей служба не привлекла сотни миллионов посетителей. К 2014 году, когда количество пользователей превысило 1 млрд, рекламодатели тратили $12 млрд ежегодно на рекламу в Facebook. Это огромный доход. Facebook стал также невероятно прибыльным, в период с 2009 года по первую половину 2015-го прибыль составила $7 млрд.
