Помните историю Optimizely из предыдущей главы? Ключевым фактором успешной монетизации стало назначение героя монетизации во главе команды, который и нес ответственность за весь процесс. У героя монетизации должен быть значительный опыт разработки продукции, и он должен разбираться в сегодняшнем инновационном процессе вашей компании. Кроме того, ему нужно иметь общее представление об организации – особенно о сильных и слабых сторонах и успехах сегодняшнего инновационного процесса. Герой монетизации должен выискивать наиболее оптимальные идеи, которые возникают на межфункциональных собраниях на этапе пилотной версии.
Правила участия членов команды критически важны для успешной работы этих собраний.
1. Каждый член команды несет ответственность за предложенные идеи. Это создает культуру конструктивного конфликта.
2. Дайте людям возможность сказать «нет». У членов команды должно быть право критиковать функции продукта, которые породят переизбыток характеристик или живого мертвеца. Как мы отметили в предыдущих главах, принцип «чем меньше, тем лучше» абсолютно противоречит самой природе разработчиков продукции, которые уверены в том, что «чем больше, тем лучше». Но если люди боятся сказать «нет», вы застрянете на своей старой модели, а новый процесс монетизации никогда никто не запустит.
Запуск и пилотная версия также предполагают распределение бюджета на исследование того, что ключевые клиенты ценят в вашей концепции продукта, и, конечно, их готовности платить за эту ценность. Вам нужно количественное понимание размеров целевого рынка и ценности, которую клиенты видят в вашем новом предложении. Эти данные позволят отделу исследований и разработок определить сегменты потребителей, конфигурацию продукта и стратегию бандлинга: какие характеристики включить, какие отсеять и почему.
Теперь вы готовы выпустить пилотную версию и использовать девять правил монетизации. Так как это пилотная версия, нужно задокументировать ее успехи и неудачи. Однако не забудьте, что нужно целенаправленно провести новый продукт через девять правил и разработать его соответствующим образом. Это многократный процесс, и вряд ли вам удастся блестяще выполнять каждый шаг с первой попытки. Настройтесь на принцип «проверять и учиться».
Масштабирование и закрепление
Масштабировать – значит выбрать несколько продуктов другого типа (в других подразделениях компании, с длинным или коротким эксплуатационным сроком и т. д.), чтобы провести через вашу программу.
Смысл в том, чтобы выбрать по одному продукту из каждой ключевой группы продуктов вашей компании. Это крайне важно в крупных, мультипродуктовых компаниях, потому что, тестируя по одному продукту из каждой группы, вы сможете избежать эффекта «большого взрыва», когда все проекты по разработке новой продукции переводят на новый процесс одновременно. Сначала научимся ползти, а потом ходить; сначала ходить, а потом бегать.
Ниже перечислены шесть элементов масштабирования. Они предназначены в основном для мультипродуктовых компаний. Если же вы однотоварная фирма или маленький стартап, то некоторые действия не применимы к вам, однако мы все-таки рекомендуем вам прочитать обо всех этапах и вычленить полезную для вас информацию!
1. Сверьтесь с планом и схемой, которые вы составили на пилотном этапе. Сформулируйте этапы процесса в виде рабочей диаграммы, которую ваши сотрудники смогли бы понять. Подумайте, нужно ли скорректировать эти шаги в соответствии с особенностями конкретного продукта или группы продуктов.
2. Сформируйте команду монетизации, которая будет работать со всеми продуктами. Опираясь на результаты пилотной версии, подумайте, нужно ли привлекать внутренних или внешних специалистов для этой команды. Команда монетизации трудится над монетизацией каждый рабочий час и день; как правило, это работа на полную ставку. В зависимости от организационной структуры эта команда может сформировать свой собственный отдел. Один из членов команды должен работать рука об руку с межфункциональной командой по разработке продукта, а также участвовать во всех собраниях по новым продуктам. Эта структура сыграла важную роль в успехе Drager и Swarovski. Их команды монетизации тесно сотрудничают с товарными командами каждый день – постоянно. В стартапе команда монетизации и межфункциональная команда могут быть одной и той же командой. В более крупных компаниях лучше сформировать команду, чьей единственной задачей будет разрабатывать и применять новый процесс монетизации.
3. Распределите четкие обязанности в межфункциональной инновационной команде. И снова один из членов команды монетизации должен присутствовать на всех собраниях инновационной команды. Этот человек будет следить, чтобы инновационная команда соблюдала все девять правил монетизации. Другие члены межфункциональной команды несут свою ответственность, или предлагают свое экспертное мнение, или получают информацию для дальнейшей работы. (В таблице 14 представлены типичные обязанности и ответственность членов команды.)
Таблица 14. Обязанности и ответственность по девяти правилам монетизации инноваций
4. Убедитесь в том, что межфункциональная команда регулярно проводит встречи и задает правильные вопросы. Предложите им вопросы, которые должен задать генеральный директор, их мы перечислили в конце глав 4–12. Будьте
