процесса и какие изменения нужно внести, то ваша компания очень уязвима, особенно если другие команды (например, отделы производства, маркетинга и продаж) не участвуют в процессе или не видят в нем смысла.
Процесс важен, его нужно внедрить в самую сущность вашей компании. Для этого каждая группа должна проявлять энтузиазм, чувствовать мотивацию и получать поощрения, чтобы принять изменения.
Межфункциональная команда играет ключевую роль в создании культуры, которая поощряет разработку новой продукции на основе цены. В большинстве организаций инновации – бремя отдела исследований и разработок, а также производственного отдела; отделы маркетинга и продаж занимаются позиционированием и продажей инновации. Но если менеджеры из отделов маркетинга и продаж не будут участвовать в новом процессе с самого начала, они «потеряют мяч», когда дело дойдет до продаж. Они не будут знать, как объяснить ценность вашей инновации. Через много месяцев ценность для клиентов, которую вы вложили в продукцию, будет утрачена. Разочаровывающие доход и прибыль станут отражением этой ошибки.
Такие фундаментальные изменения, о которых мы говорим, невозможно внедрить сразу. Особенно в крупных мультипродуктовых компаниях. Масштабные, успешные изменения требуют поэтапного подхода. После того как вы выпустили пилотную версию, а затем протестировали, подкорректировали и оценили свой первый результат, только после этого можно масштабировать. Проще говоря, если сделать слишком большую ставку слишком рано, вы подвергните риску весь проект. А это неразумно.
Монетизация инноваций – это не стандартный, шаблонный подход, по крайней мере, не в этой книге. Одно решение никогда не подходит всем. Придется скорректировать все шаги, которые мы перечислили, в соответствии с возможностями, навыками, методами, существующими процессами и культурой вашей компании.
Новый процесс закрепится в культуре вашей компании только через повторения (особенно если у вас большая или мультипродуктовая компания). Чтобы добиться повторения, ваша команда должна четко следовать процессу, насколько это возможно. Если у команды слишком много вариантов действий, то она предпочтет вернуться к статусу-кво анте – первоначальному положению. Самые успешные компании внедряют автоматизированный процесс работы с контрольными пунктами, которые гарантируют, что продукт попадет на следующий этап разработки только после того, как пройдет предыдущий (с соответствующим одобрением).
На раннем этапе разработки продукта на основе цены, когда вы обсуждаете готовность клиентов платить, помните, что вам нужно только общее представление о приемлемой цене. По мере дальнейшей разработки продукта вы будете уточнять эту цифру. Попытка оптимизировать цену, до того как приступить к разработке продукции, порождает ложное стремление к точности. За расчеты вы получите «5», а вот за инновацию «единицу». Намного важнее применять принципы, изложенные в этой книге, чем математические формулы.
Будьте готовы к тому, что информация, которую вы соберете, не будет идеальной. В нашей жизни вообще ничто не идеально. Информация может сбивать с толку. Не расстраивайтесь. Сделайте шаг назад и попробуйте сформулировать прагматичные выводы на основе ваших данных, и не отсеивайте новую информацию, которая противоречит вашим выводам. Если вы смиритесь с тем, что вам придется работать с беспорядочной информацией, вы сможете разглядеть великолепный лес, вместо того чтобы бродить по извилистым тропинкам среди пугающих деревьев.
У всего есть цена. Выделите достаточно средств на девять правил, обозначенных в главах 4–12. Нужны адекватные люди и бюджет. Придется потратить больше, чем вам хотелось бы, и найти время, и бороться за новые принципы. Иначе ваши надежды не оправдаются. Как только вы получите то, что вам нужно, то увидите, что ваши инвестиции окупятся сравнительно быстро.
Эта последняя ошибка может причинить самый серьезный вред. Глобальное исследование по ценообразованию Simon-Kucher & Partners, которое мы упоминали в главе 1, показало, что компании, в которых топ-менеджеры возглавляли изменения, направленные на то, чтобы монетизировать всю ценность нового продукта, получали в среднем на 33 % больше прибыли, чем компании, где руководство делегировало всю свою ответственность. Когда управленцы не участвуют в процессе, когда монетизация инноваций не входит в два важнейших приоритета вашей компании и когда топ-менеджеры не заинтересованы в этом, мы советуем отказаться от этой идеи.
Эта книга была написана для того, чтобы указать вам путь, по которому шли некоторые самые успешные новаторы, и показать, что вы можете сделать то же самое. Вы, конечно же, вправе согласиться с нашими советами или отвергнуть их.
Учитывая то, что наши рекомендации предполагают так много радикальных изменений для топ-менеджеров, участвующих в разработке продукции, для
