Тестировали методы управления», – добавляет Сергей.
В начале 2014 года решили нанять людей – сперва пригласили на подработку студентов (большого мастерства при наличии четких инструкций тут не требуется). Через неделю выяснилось, что качество студенты не гарантируют. Работу пришлось переделывать, а в штат брать опытных сборщиков.
«Потом, когда начали расти заказы, случилось еще одно открытие: с увеличением числа сотрудников выработка в такой же пропорции не растет. То есть у нас работали трое, мы взяли еще двоих, думали, что результат вырастет в полтора раза, а оказалось – на 10 процентов.
Мы начали разбираться с тем, что у нас происходит. Произвели замеры времени каждого этапа. Произвели усреднение, потом составили технологические карты. В этих технологических картах все процессы расположили так, чтобы у нас весь выпуск шел без остановок. Когда на бумаге получили результаты, пришли на производство, говорим: все, у нас нововведение, будем делать так-то и так-то. Все, естественно, отнеслись к новым порядкам скептически. Однако мы почти в три раза увеличили производительность при том же числе работников», – рассказывает о выстраивании конвейерной работы Левшенков. Сейчас предприятие представляет собой сборочные линии на арендованных площадях, производящие порядка сорока моделей светильников.
«Сначала мы все продавали сами. Генерировали входящий поток заявок, а потом их обрабатывали. Мы понимали, что спрос очень большой на продукцию. Можно посмотреть статистику "Яндекса" по количеству запросов "светодиодный светильник", и вылезает, что в месяц такой запрос поступает от 500 тысяч человек. Мы подумали, что, если хотя бы пяти процентам этих людей мы продадим светильники, будет очень круто. И мы поняли, что вопрос в контакте между клиентом и продуктом. Тогда стали "упаковывать" бизнес, вытягивать какие-то смыслы. Написали себе список вопросов, ответили на них под диктофон. Сделали хороший сайт. Включили интернет-рекламу. Поняли, что нам нужны хорошие менеджеры по продажам. А их не так просто найти, тем более в Новосибирске», – рассказывает Толмачев.
«Ну и плюс мы еще с клиентами общались, использовали обратную связь, после каждой поставки узнавали, что так, что не так. Что понравилось, что не понравилось. Так мы стали вникать во все мелочи. Допустим, звонит нам клиент и говорит: "Там пайка отошла". Значит, нужно паять лучше; мы поменяли количество олова на пайку – и так далее», – добавляет Левшенков.
Выстроили систему обработки заявок; теперь, набрав номер, человек слышит: «Добро пожаловать в "Светлый город"». Оператор представится сам, поинтересуется, как зовут звонящего. «Он узнает, какая задача у клиента. Потому что может позвонить сам конечный потребитель, который вообще ничего не понимает: ему сказали только, что если дороже двух тысяч, то не покупать. Но тот, кто сказал, тоже ничего не понимает. А может позвонить монтажник, который этих светильников наустанавливал всяких разных. То есть нужно понять компетенцию этого человека, поговорить с ним и начать сотрудничать», – иллюстрирует Толмачев известные принципы «нехолодного» звонка.
С государственными организациями предприниматели сотрудничают через госзакупки. В структуре продаж больше половины приходится на собственников или арендаторов крупной коммерческой недвижимости, спортивных комплексов, складских и производственных помещений, попадаются образовательные учреждения. Обращаются компании, строящие различные объекты.
Еще одно открытие – дешевая логистика. «Мы, когда начинали и получали заказ откуда-нибудь из Москвы на 15 светильников, то думали, что отдадим три миллиона только за доставку. На самом деле стандартная доставка 15 светильников – 400 рублей. С логистикой очень просто. Транспортные компании развиты, у них множество представительств в разных городах, так что вопросы расстояний практически отпадают. Если ты сидишь в Новосибирске, у тебя клиент в Москве, а поставщик в Екатеринбурге, ты звонишь в транспортную компанию, говоришь: заберите здесь и отвезите вон туда. Хочешь, от двери до двери, от терминала до терминала, – как угодно. Но когда мы проводим акцию "бесплатная доставка по России", люди думают, что это просто суперакция», – рассказывает Толмачев. «Ну и все. Мы начали продавать по всей стране. У нас даже карта есть – там уже все города отмечены», – добавляет Левшенков.
Оценивали затраты. «Большая часть денег уходит на аренду помещений: производство, склад, офис. Реклама идет через интернет. Сейчас там масса источников. Маркетинговый бюджет может достигать 20 процентов от общей суммы затрат. У нас в компании ведется учет стоимости клиентов, поэтому мы стремимся повышать эту статью затрат. Ведь чем больше затраты на рекламу, тем больше клиентов», – делятся предприниматели. Ежегодный прирост валовой прибыли составляет 300 %. И бизнес ежегодно растет.
Рецепт умной пиццы
Такой способ организации производства использовали Мак и Дик Макдональды. А еще раньше – Генри Форд. Речь идет о конвейере. Форд в свое время заметил: «Если двенадцать тысяч рабочих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят миль». В 1913 году он воплотил в жизнь два принципа: избавить рабочего от необходимости делать хотя бы один шаг и не допускать, чтобы тот наклонялся.
Спустя сто лет ничего лучшего не изобрели – только добавили новые технологии, что дополнительно сократило и издержки, и шансы человека на ошибку. Технологии создания массового продукта основатель компании «Додо пицца» Федор Овчинников, предприниматель из Сыктывкара, применил к приготовлению пиццы и разработал на ее основе модель, которую легко тиражировать. Каждый участник цепочки производства отвечает только за одно действие. Тот, кто раскатывает тесто, не наполняет его топингами; ставящий тесто в духовку не достает его из холодильника. Действия доводятся до автоматизма, прогрессирует скорость исполнения. Каждый шаг фиксируется в общей системе, которая раздает сотрудникам персональные поощрения:
