специализирующийся на «Мазде», потом решили перейти к узкой специализации и купили еще сервисы «Мерседес» и «Хендай». Выстраивая маркетинговую стратегию, начали грузить на одну точку в Москве только «Мерседес», на другую – только «Хендай». Пока осознали, что допускаем ошибки, прошел год». После первых экспериментов стали отлаживать процессы. «Мы поняли, что этот бизнес непрозрачный – и в этом его главная проблема. Мы захотели сделать его открытым. Идея заключалась в том, чтобы контролировать то, что вызывает у клиентов больше всего вопросов. Часто жалуются: кажется, мне не поменяли запчасти или установили старые. Но мы же не можем стоять рядом с каждым автомобилем. В первую очередь пошли по узким моментам. Мы взяли на контроль моменты, где может быть обман: время, замена запчастей».
Предприниматели создали цепочку контроля, необходимую для «прозрачности» процесса. Обратную связь получали от каждого клиента. Замеряли время, которое требуется для той или иной операции, и фиксировали в системе. «Механик перед началом работы должен отметиться, что принял заказ. Далее он отмечает все события. Если заказ не выполнен в срок, рейтинг мастера понижается. Если он сдает его вовремя – растет. Клиент видит текущий статус заказа. И естественно, мотивация тоже на это завязана, но внутри системы, – рассказывает Шерзод Турсунов. – Кроме того, обещаем нашим клиентам, что не увеличим стоимость ремонта без согласования с ними».
Франшиза позволяет отдельному сервису закрыть все пробелы и отдать многие процессы под управление – практически на аутсорсинг. В управляющую компанию выведен колл-центр, маркетинг, ИТ-платформа, пакеты для бухгалтерии и юридических услуг. «Первый франчайзи – "Бош автосервис" – появился осенью 2014 года. Его оборот был примерно два миллиона рублей в месяц. Через полгода после подключения к системе оборот вырос до четырех миллионов. В марте 2015-го он открыл второй, потом сразу третий, четвертый сервисы и теперь запускает пятый. Каждый зашедший к нам клиент через полгода открыл второй сервис», – рассказывает предприниматель. Паушальный взнос обходится в 1 млн рублей. Плюс ежемесячные платежи: процент с оборота, оплата опционных услуг. Франчайзи может участвовать в распределении клиентов через общий колл-центр: «Мы продаем клиентов. Поскольку работа идет в единой платформе, мы видим всех в режиме реального времени. Звонок поступает в центральный колл-центр. Там его направляют в удобный для клиента район. В момент, когда приведенный через рекламу управляющей компании клиент закрывает заказ-наряд у франчайзи, мы выставляем партнеру счет».
В декабре 2000 года Шерзод и Барно Турсуновы приехали из Ташкента. У выпускников физико-математического факультета Ташкентского государственного университета и в родном городе дела шли хорошо, но хотелось большего. Решили: оставят маленьких детей родителям, поедут работать вместе и часть заработанных денег вложат в небольшое дело. Смотрели розницу. Чтобы понять, как устроены внутренние процессы, потрудились в продуктовом магазине, но денег хватило лишь на точку на рынке. За 200 долларов сняли контейнер на Мытищинской строительной ярмарке. За первый месяц заработали 2 тыс. долларов, а через год семья арендовала уже десять контейнеров.
В 2001-м зарегистрировали юридическое лицо – ГК «Евродизайн» и начали давать объявления в «Товарах и ценах». «Стали раскручиваться, организовали производство в Смоленске, появились партнеры. У нас было 28 точек по всей Москве». А потом буквально через дорогу начали строить гигант – «Леруа Мерлен». Шерзод отреагировал на новость мгновенно: ярмарки скоро здесь не будет, и надо переходить на опт. «Мы пошли к мировым европейским брендам – в "Таркетт", "Армстронг". Нам сказали: ребята, вы с Мытищинской ярмарки, мы с вами работать не будем. И мы поехали в Китай. Заказали китайский ламинат, китайский потолок и на этом очень круто выросли. Мы занимали 10 процентов рынка китайского ламината в Москве, – рассказывает Барно. – Все говорили: это узбекские деньги, мафия, они не могут так расти. А на самом деле это была математическая модель, построенная Шерзодом». После кризиса 2009 года Турсунов решил больше не делать ставку на опт, и в 2011 году семья договорилась с партнером о продаже ему своей доли.
Начальные инвестиции ушли на покупку готового автосервиса, следующие вложения – в создание информационной системы. Сегодня во всей сети «ВилГуд» трудятся 500 сотрудников. Половина расходов любого автосервиса – запчасти; остальное – аренда, зарплата, маркетинг. Привлечение одного клиента стоит его разового посещения, а его следующий приход идет уже в прибыль. «В день у нас больше тысячи обращений и порядка трехсот заездов на ремонт. В среднем клиенты к нам два раза заезжают». Все автосервисы прибыльные. Около 20-25 % от оборота – чистая прибыль. Управляющая компания вышла на точку безубыточности в декабре 2015 года, через четыре года после создания бизнеса.
Везет тем, кто везет
Решения на стыке новых технологий открыли для новых игроков сферы, которые казались давно закрытыми. «"Копать, возить и жрать" – вот три направления, в которых лежат деньги. В России „копать“ никто не пустит. „Возить“ – давно заняли. И только в потребительский сектор можно довольно легко войти», – объяснял мне пару лет назад партнер международной консалтинговой фирмы. Но что мы видим: Uber сейчас самый дорогой стартап мира, стоит как четырнадцать «Яндексов».
«Мы создали сервис, который позволяет частным и юридическим лицам найти себе перевозчика. Например, вам нужно перевезти пианино из Перми в Тверь, и по относительно низкой цене. Для этого надо найти перевозчика из Твери, который едет в Пермь с грузом и может на обратном пути захватить ваш. Самому найти такую услугу нереально. Мы объединили 130 тысяч перевозчиков, и вы просто размещаете заявку на нашем сайте, перевозчики эту заявку видят и по системе аукциона выставляют цены», – рассказывает основатель проекта «Везет всем» Антон Коновалов.
Рынок грузовых перевозок немалый, даже учитывая 40- процентное падение с 2015 года. В этой сфере задействовано около 5 млн грузовых автомобилей, из них половина принадлежит частникам. Порог входа
