Денег в итоге все равно не хватило. «Потребовалось вспомогательное оборудование, и стоимость проекта возросла еще на три миллиона рублей. Пришлось продать другому инвестору 10 процентов компании в обмен на эту сумму. Дальше проект подорожал еще на миллион, так как монтаж оборудования оказался сложнее, чем мы предполагали, и мы продали еще 8 процентов компании нашим друзьям», – говорит Алексей. Забегая вперед: все займы были возвращены в 2014 году.
«Когда мы вошли в этот бизнес и увидели существующую культуру производства, поменяли почти все: приборы, охрану труда, производительность оборудования, контроль качества, отчеты различные, анализ работы оборудования», – добавляют партнеры.
Развивая бизнес, начинаешь замечать нюансы: как сделать, чтобы закрыть еще больше возникающих у клиента вопросов, как упростить клиенту жизнь, какую смежную услугу подтянуть на себя. «В 2013 году решили создать проект обработки крупногабаритных изделий, оценка составила 40 миллионов рублей. С новым инвестором мы договорились о вложении данной суммы за 49 процентов компании. Но инвестор изъявил желание купить землю, построить собственное здание и подвести все необходимые коммуникации. В итоге мы заняли без процентов еще 45 миллионов. Так появился Пермский завод термической обработки», – говорят предприниматели.
«Ключевая задача – сырье. Когда мы открыли второй завод, то увидели, что контракты заключаются долго, и почувствовали дефицит. Дефицит именно в производстве. И мы вышли на сырье, на изготовителя металла – это "Днепрсталь", это Белоруссия. Внедрили свой селект металла. Поэтому параллельно создавалась лаборатория "Уралтермопромлаб" – компания по разрушающему и неразрушающему контролю. Мы разработали сейчас свой селект на производство металла и начали поставки металлопроката и трубной продукции на территорию Пермского края со своим контролем. Человек получает полуфабрикат, но качество гарантировано. И арбитраж завода мы на себя берем. Потому что обычному потребителю очень сложно доказать заводу- изготовителю, что металл некачественный», – говорит Зубахин.
Потребителю удобно. Потому что сокращается цикл самого производства, а вместе с тем и время исполнения контрактов. Столкнулись с проблемой поставки металла, и в 2015 году появилась компания «ПЗТО-Логистик». Деньги на оборотные средства ПЗТО направил с возмещенного НДС в размере пяти миллионов рублей. А в 2015 году появилась компания ПЗТО-М, занимающаяся механическими процессами. Деньги были заняты у основного инвестора ПЗТО, который сделался старшим партнером. Было приобретено основное оборудование и затрачено порядка десяти миллионов рублей.
Основные вложения пошли на аренду цеха и оборудование. Динамика притока клиентов: в 2012 году их было 15, в 2013-м – 45, в 2014-м – 90, в 2015-м – 125, в 2016-м – 215. Самая большая проблема – нехватка специалистов, но и ее решают тщательным отбором.
Как организовать процесс
Два процесса, которые изменили не одну сферу деятельности, с годами устоявшимся укладом. Сферы, к которым непонятно было, как и подступиться, – уж больно мутная вода и круговая порука с нежеланием участников ничего менять. Экономия на издержках – не только идея для бизнеса, но и способ обогнать конкурентов. Крайне любопытно – какие еще модели появятся, а возможно, придут им на смену.
Автосервис: «заоблачные» возможности
Продав предыдущий бизнес, семья Турсуновых задумала начать новый. Необходимые условия – масштабируемый проект в сфере услуг, устойчивый в кризис, с рынком большой емкости и без валютных и таможенных рисков.
Облачный сервис – новый рецепт счастья для малого бизнеса. Это когда все рабочие процессы переведены на единую облачную платформу, помогающую выстроить их в конвейер. Облачный сервис – жесткий надсмотрщик и помощник одновременно. Он помогает упорядочить графики работы людей, поставок и отгрузок. Клиент получает возможность в режиме реального времени следить за состоянием своего заказа.
Примером организации бизнеса для семьи Турсуновых стала компания «Додо Пицца» Федора Овчинникова. Только продавать собирались не пиццу, а услуги автосервиса, но по заявленным принципам. Бизнес компании «ВилГуд» вырос в кризис. Начали в 2011-м, и через три года у управляющей компании было шесть собственных автосервисов, двадцать – открытых по франшизе и шестнадцать – оплаченных на этапе запуска.
Продажи новых автомобилей в России за кризисные годы сократились почти вдвое. Кризис на руку «неофициалам»: люди реже меняют автомобили и по окончании гарантийного срока обслуживания, пытаясь сэкономить, уходят в скромные автосервисы. Об этом свидетельствуют и цифры: в стране около 36 тыс. частных сервисных предприятий против 4 тыс. дилерских, из которых треть на грани закрытия. Новация в управлении автосервисами помогла «ВилГуду» выйти на рынок в самое нужное время. «Если половина расходов любого автосервиса – это запчасти и от этого никуда не деться, то другой половиной можно жонглировать. Для Москвы точка безубыточности на четыре подъемника – оборот в два миллиона в месяц, но те же четыре-пять подъемников могут давать около пяти миллионов», – утверждает Барно Турсунова.
Кто в деле? Автосервисы – это либо красиво, чисто, дорого. Либо гараж. Крупных сетей нет. Зарабатывает независимый автосервис на запчастях – покупает их у оптовиков и реализует дороже, чем в рознице, – и на услугах. Владеют автосервисами в основном бывшие механики. В 90 % случаев они балансируют на грани безубыточности. Организация бизнес-процессов, как правило, не их сильная сторона. Нанимать же специалистов одиночному автосервису экономически невыгодно.
За готовый автосервис Турсуновы заплатили 18 млн рублей в декабре 2011 года. Бизнес оказался убыточным, но они имели опыт предыдущих проектов, и его довольно быстро удалось вывести в плюс. Почувствовав уверенность в своих знаниях и умениях, предприниматели открыли еще две точки: «Там мы провалились, потому что оказался неподготовленным маркетинг и лидогенерация[20]. Мы купили сервис,
