резонно замечает он. Бизнес-идея Wheely прошла обкатку в Лондоне – там компания работает с мая 2012 года. В Москве Wheely появилась в ноябре этого года и на показатели пока не жалуется. «Мы довольны. В Москве, например, рост составляет 65 процентов ежемесячно», – говорит Чиркунов. Недавно сервис был запущен на родине Антона, в Перми.
Обычно ИТ-компании торгуют софтом. Но сейчас наметился новый тренд – создание бизнеса на собственной платформе. Wheely тоже могла продать свое приложение какому-нибудь таксопарку. Но Чиркунов решил строить бизнес сам. Для этого ему понадобился интерфейс и партнеры – небольшие компании с собственным автопарком. Фактически ничего, кроме сайта, у Wheely не имеется. Но он заменяет десятки сотрудников колл-центра, так как обработка заказа полностью автоматизирована. «Собственного автопарка у нас, конечно, нет; мы не хотим быть операторами: покупать машины, заниматься ТО, лизингом. Мы устанавливаем правила поведения водителя и цены. Машины с водителями предоставляют партнеры, которым мы помогаем таким способом зарабатывать», – рассказывает Чиркунов.
Идея Wheely, конечно, не нова – по похожей схеме работают «Яндекс-такси» и Gettaxi, различие только в безналичной оплате и выборе партнеров. Wheely сотрудничает с прокатными компаниями. В отличие от таксомоторных парков, автомобили там часто простаивают, особенно вечером пятницы и субботы, когда обычное такси испытывает пик нагрузки. Таким образом, к услугам заказчиков Wheely всегда готово 60 небрендированных машин. «Яндекс- такси» и Gettaxi собирают заказы для таксопарков и частников. Столичный рынок такси хоть и высококонкурентен, но легальных перевозчиков все равно не хватает, поэтому заявленный сервис не всегда совпадает с реальностью.
Всего в проект Чиркунов вложил 2,5 млн долларов – 1,2 млн на старте и 1,3 млн потом. Основные инвестиции поступили, что называется, от friends and family, от близкого круга. Совсем небольшие гранты предоставили правительство Москвы и фонд Start Fellows, поддерживающий интернет-стартапы. Средства пошли на разработку программного обеспечения и системы автоматизации управления автопарками. Работа над приложением заняла восемь месяцев – версию интерфейса меняли четыре раза. Параллельно выбирали бизнес-модель и писали план. Оказалось, что для удачного старта проекта нужен автопарк из 40 автомобилей, а также примерно 500-5000 пользователей приложения Wheely.
Чиркунов делает ставку на команду, себе он отводит роль идеолога. Всего в Wheely, включая офисы в России и Англии, 21 сотрудник, причем большинство – ИТ-разработчики. Кроме того, в каждом городе присутствия компании два специалиста занимаются поиском и инструктажем контрагентов, формируют заказы, а также продвигают бренд, в основном при помощи сарафанного радио и участия в светских мероприятиях, таких как модные дефиле и концерты.
В интеллектуальных проектах до 70 % расходов – это заработная плата. Я думаю, средняя зарплата в Wheely – 80 тысяч. Берем наш любимый черный калькулятор и получаем – вместе с налогами на заработную плату уходят 2,1 млн рублей. В целом работа компании обходится в 3 млн рублей. Средний чек заказа– 1,5 тыс. рублей (из них 20 % – комиссионные Wheely; кстати, маржинальность в два раза выше, чем у конкурентов). За первые три месяца выручка компании составила около 50 тыс. долларов. Любой город, по словам Чиркунова, окупается за восемь-девять месяцев.
Бензин в красивой обертке
Сидеть на бочке с топливом и ждать, что миллионы сами потекут в руки, уже недостаточно. Даже в России на АЗС. А при абсолютной конкуренции среди примерно 3 тыс. заправок в Москве и Подмосковье – и вовсе как на войне. И вопрос не в том, кто кого перестреляет, а в том, кто кого передумает.
Среднесуточная реализация топлива столичными и областными АЗС составляет 20 млн литров. Каждая точка в среднем реализует 14 тыс. литров. Средний объем станции сети «Трасса», которая в общей сложности продает 1 млн литров бензина, – 30 тыс. литров. Что же заставляет водителей заправляться именно в АЗС «Трасса»?
Впервые такой вопрос у меня возник, когда я ехала в подмосковный город и мне понадобилось заправиться. Рядом были как минимум четыре заправки, но в одной из них горел теплый свет, а еще я, как любой кофеман, почуяла аромат свежесваренного кофе и потому, несмотря на незнакомое название «Трасса», свернула. При свободной дороге на заправке очереди к колонкам дожидалось несколько автомобилей. Внутри – аромат хорошего кофе и выпечки. Наименования других товаров поразили – там были даже куклы. Уезжала я оттуда с несколькими модными журналами, фруктами, жареными сосисками и редкой для нашего ритейла американской жвачкой – и уже знала, что заеду сюда на обратном пути.
Вопросы привели меня в кабинет генерального директора группы компаний «Трасса» Олега Алексеенкова. «Когда товар одинаковый и цена одинаковая – нужно конкурировать в чем-то другом, – заявил Алексеенков. – Мы продаем не просто топливо, а услугу и сопутствующий сервис. Во-первых, должен продаваться каждый квадратный метр. Во-вторых, эти метры должны быть заполнены товарами импульсного спроса». Именно эта надстройка над топливным фундаментом позволяет компании конкурировать на перенасыщенном рынке, захватывая все новые территории и приобретая все больше лояльных клиентов. К тому же в багаже Алексеенкова курс МВА, гибкое мышление, прямая спина и будильник на 6:40 утра.
«Трасса» – продукт размышления, опыта и подражания. В хорошем смысле. В 2005 году, когда «Трасса» начала строить автозаправки и амбициозные планы, новичком в бизнесе она не была. С 1997 по 2005 год компания «Трасса» входила в ГК «Магистраль» и управляла сетью ТНК. «В 2005-м стало понятно, что пришло время двигаться самостоятельно. В сфере АЗС появилась ниша, и мы просто ее заняли», – рассказывает Алексеенков. Но для выхода на рынок нужен был проект, отличный от остальных. А образцовые примеры организации работы на АЗС совсем рядом – в Европе и США заправки получают половину прибыли от реализации сопутствующих товаров и услуг.
