Хотя некоторые процессы, такие как требуемые обзоры кода, являются жестко заданными, Тина Донбек отмечает, что экспериментирование с разными инструментами и решениями не только допускается, но и активно поощряется. «Наша команда любит повозиться, к тому же у нас есть песочница, в которой мы пробуем разные инструменты, виджеты и т. п. Если мы хотим подтолкнуть к активным действиям как можно больше пользователей, мы должны пройти через процесс обзора нашей корпоративной архитектуры. Это позволит нам убедиться в том, что инструмент или продукт соответствует всем правительственным требованиям, а также требованиям к безопасности». В результате обеспечивается необходимый уровень гибкости и инноваций, а также соответствие всем требованиям, связанным со статусом правительственного агентства.
Тина успешно создала сообщество, которое характеризуется сильными внутренними связями и сотрудничеством, а также обменом информацией с внешними организациями. Команда под ее руководством заняла конференц-зал и превратила его в командное «рабочее пространство devops». Как говорит Тина, «нередко в этом зале собиралось более двух десятков людей… вместе работают разработчики, тестеры, специалисты по поддержке платформы. Это действительно здорово, когда ощущаешь столько энергии в этой комнате». Благодаря подобному рабочему пространству обеспечивается активная совместная работа команды и привлекаются сотрудники из других команд, которые принимают участие в совместной работе, не дожидаясь общих собраний. Тина призывает команды работать в целях достижения общепринятого конечного состояния (в данном случае имеется в виду более быстрые высококачественные развертывания), а также оказывать взаимное доверие и уважение друг к другу. В пространстве сообщества можно организовывать дискуссии и споры, не опасаясь их негативного влияния на среду.
Агентство USPTO является первым федеральным агентством, организовывающим devops-встречи. На стартовой встрече присутствовало более 100 участников. Организации-участники также провели день отрасли, на который в пространство devops были приглашены различные поставщики, рассказывавшие о своих продуктах, идеях и лучших практиках. Это мероприятие также посетили представители более 100 компаний, разделяющие devops-идеи. Организации, относящиеся к агентству USPTO, также были принимающей стороной и спонсором devopsdays-конференции DC 2015, в которой приняли участие представители государственных и отраслевых организаций. Эти события вместе с учебными семинарами, предназначенными для выработки технических и программных навыков, рекомендованы сотрудникам организации как способ стимулирования совместного роста и развития.
Балансирование между разными точками зрения
Как и в любой крупной организации, в агентстве прилагаются усилия по интеграции многих точек зрения и рабочих стилей в единую стратегию организации. Поскольку devops иногда трактуется как некая совокупность идей, принадлежащих разным людям, среди них имеются идеи о том, как должны выглядеть зрелые или успешные devops-организации. Как отметила Тина Донбек, «успех интерпретируется разными людьми по-разному. Одно дело – разработчики, которые постоянно находятся под гнетом необходимости производить качественную продукцию в условиях жестко заданных сроков. Другое дело – инженеры из эксплуатационной команды техподдержки, которым приходится изо дня в день выполнять рутинные операции по техподдержке, поддерживать бесперебойную работу оборудования и совершенствовать способы техобслуживания. Это лишний раз подтверждает, что нам нужно выработать единое понимание определенных критериев успеха. И хотя мы все движемся к общей цели, успех в каждой функциональной области определяется по-своему».
Конечно, иногда довольно неприятно ощущать, что разные люди или команды в организации движутся в различных направлениях либо даже мешают друг другу в работе. Для обеспечения нормальной работы в подобных условиях важно вовремя распознавать и обсуждать подобные различия. В крупных организациях особенно сильно ощущаются различия в ожиданиях и в точках зрения. В таких организациях эволюция в направлении успешных культурных изменений невозможна без команды исполнительных лидеров, у которых имеется четкое видение успеха. Эти лидеры способны вести находящиеся в подчинении разные команды и области к общей культуре подобно руководству USPTO.
Некоторые люди сопротивляются изменениям к общей культуре. Другие люди и команды не могут общаться с глазу на глаз. Причина – прошлый опыт пребывания в менее открытой и более упречной культурной среде. Поэтому нужно прилагать усилия на всех уровнях, чтобы избавиться от пережитков упречной культуры, устранить путаницу, связанную с изменяющимися ролями и обязанностями, и сформировать более открытую и основанную на сотрудничестве культуру. Например, наш директор по информационным технологиям приобрел маленькие безделушки с надписями «DevOps Doer Mementos» (напоминалки создателям devops), а потом вручил их сотрудникам организации, которые начали двигаться по пути внедрения devops-культуры.
Создается впечатление, что некоторые компоненты организации изменяются быстрее, чем другие, но в целом все равно остается ощущение прогресса, даже если он временами замедляется. Благодаря поддержке и согласию с предлагаемыми изменениями со стороны руководства и менеджмента организации, а также усилиям со стороны команд, вовлеченных в повседневную работу, обеспечивается успешная работа Тины Донбек и ее организации. Помимо этого создается пример для подражания для других организаций.
Независимо от размеров организации, скорости протекания рабочих процессов или сложности важно понимать, что нужно выработать общее видение, цели и критерии успеха для успешного внедрения каких-либо существенных культурных или технологических изменений. Все это тесно связано с идеей devops-пакта, рассмотренного в главе 1. При отсутствии общего понимания или согласия маловероятно, что какое-либо изменение будет эффективным или долговременным. И хотя выработка общего понимания потребует некоторого времени, даже соглашение о необходимости достижения понимания и активная работа в этом направлении будут критически важным первым шагом.
Преимущества усиленной близостиУсиление близости между командами на индивидуальном, командном или организационном уровне дает массу преимуществ. Благодаря эмпатии и общению люди знают, что их голоса будут услышаны, а проблемы приняты во внимание. В свою очередь, это приводит к формированию цикла повышения морального духа и производительности. Улучшение межкомандной динамики приводит к созданию более устойчивых и производительных организаций, которые в состоянии предлагать более креативные решения, могут более эффективно работать на уровне бизнес-единиц, а также ускоряют итеративные циклы. Усиленная близость несет благо не только людям, занятым в вашем бизнесе, но и самому бизнесу в целом. В следующих разделах подробнее рассматриваются преимущества, обеспечиваемые усиленной близостью.
Сокращение времени цикла
Время цикла и время выполнения – это единицы измерения работы и производительности, которые позаимствованы из системы канбан. Эта система планирования бережливого производства была разработана в компании «Тойота» в 1950-х годах[40]. Время выполнения – это время, прошедшее от момента создания запроса до момента получения заключительного результата. Этот показатель соответствует ощущениям пользователя, ожидающего завершения какого-либо процесса. Время цикла также завершается после получения конечного результата, но начинается после фактического начала работы в соответствии с полученным запросом, а не после получения запроса. Показатель времени цикла больше показателя скорости завершения или способности системы к выполнению работы. Уменьшение показателя времени цикла говорит о сокращении напрасных трат времени, которые имеют место, когда запрос уже получен, а работа еще
