Хотя термин «время цикла» часто используется специалистами-практиками в области канбан, он не является общепризнанным и рекомендованным для повсеместного применения. В зависимости от контекста этот термин может иметь два разных значения. Первое значение описано выше, а второе значение – это среднее время, прошедшее между выпусками двух произведенных единиц продукции. Чтобы избежать путаницы, профессионалы в области канбан начали ссылаться на первое определение как на «время».
Лучшие моменты обычно происходят тогда, когда тело или ум человека достигают своего предела в сознательной попытке сделать что-то сложное и стоящее. В результате мы приобретаем оптимальный опыт.
– Михай ЧиксентмихайиКонцепция потока часто используется в дискуссиях, посвященных оценке работы и производительности труда. Теоретик в области социологии Михай Чиксентмихайи ввел концепцию потока для описания психического состояния человека, который полностью поглощен работой, получает от нее энергию и полностью сосредоточен на ней. На протяжении многих лет исследований Чиксентмихайи идентифицировал шесть факторов, которые отличают поток от других психических состояний[41]. Эти факторы перечислены в следующем списке:
• интенсивная и целенаправленная концентрация на настоящем;
• объединение действий и повышение осведомленности;
• отсутствие самосознания;
• персональный контроль или надзор над ситуацией;
• изменяющееся субъективное восприятие времени;
• адекватное вознаграждение.
Поток на индивидуальном уровне – это состояние создания, характерное для человека, который полностью поглощен какой-либо деятельностью, требующей подготовки и практики, особенно если деятельность требует от исполнителя наличия творческих способностей. Пребывая в состоянии потока, люди ощущают силу, концентрируются и находятся на пике своих возможностей.
Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока – оркестр, состоящий из отдельных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне. Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выходе получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.
Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространственное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характеристика – отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокупности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.
Устранение барьеров на пути к общению
Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Например, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неясных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.
Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще всего проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части инфраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предварительного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.
Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы. В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пассивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.
Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и понимать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше узнать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видеосвязи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.
Технологии сами по себе не могут создавать или усиливать связи. Такие сервисы, как Twitter, Facebook, IRC или Slack, позволяют людям общаться друг с другом, но им самим придется укреплять слабые связи для усиления формируемых отношений. Возможности этих сервисов определяются потенциалом команд, которые их создают. Продуктам, которые создаются более разнообразными командами, присущи более широкий диапазон понимания и возможность распространения через более разнообразные барьеры на пути к общению. В то время как любой из этих инструментов общения может помочь в усилении связей, контекст полностью зависит от того, как его используют и кто его использует.
Формирование и укрепление доверия
Организации, в которых сформирован высокий уровень доверия, имеют множество преимуществ по сравнению с организациями с низким уровнем доверия. Коллеги, которые доверяют друг другу, могут больше сотрудничать и реже дублируют друг друга. Сотрудники, доверяющие своей организации, уверены в том, что она всегда их поддержит. Они могут тратить время на себя, совершенствовать навыки, улучшать связи на работе, уменьшая тем самым риск выгорания. Создание и поддержка атмосферы высокого доверия являются ключевым фактором для укрепления отношений и понимания способов внедрения devops.
Организации, в которых присутствует высокий уровень доверия, положительно коррелируют с более высоким качеством выполняемой работы. Тому, кто работает или работал в организации с низким уровнем доверия, это кажется странным. Эти люди считают, что для достижения высокого качества нужна двойная проверка или даже переделывание чужой работы. Но подобный тип поведения, представляющий дублирование работы или задачи микроменеджмента, приводит к неблагоприятным эффектам. Если люди будут знать, что кто-то будет переделывать или несколько раз перепроверять их работу, они перестанут стараться. Если они чувствуют, что им недостаточно доверяют, чтобы продвигать по карьерной лестнице, они перестанут напрягаться.
Помимо доверия к другим людям, организации с высоким уровнем доверия оказывают положительное влияние на доверие людей само по себе. Один из признаков более зрелого
