При этом положительные оценки правильнее давать публично, в присутствии других коллег, для которых это тоже станет мотивирующим фактором. А вот обсуждение негативных вещей допустимо только с глазу на глаз. Тем самым вы покажете уважение к человеку. К тому же в приватной обстановке разговор всегда получается более откровенным, а без этого вас вряд ли услышат.
И ни в коем случае не критикуйте на публике! Ни к чему хорошему это не приводит. Напротив, начинаются обиды, мотивация всего коллектива компании идет на спад.
Об «огне в глазах»
Приглашая в команду нового коллегу, вы всегда сталкиваетесь с риском неопределенности. Сам я, несмотря на то что хорошо чувствую людей и уже выработал за много лет навык рекрутера, неоднократно попадал в ситуации, когда мое первое мнение о нанятом сотруднике оказывалось неверным и спустя месяцы это становилось очевидным.
Универсальных правил при отборе кандидатов не существует. Могу лишь выделить самые важные факторы, которые надо учитывать. Это страсть, энергия – то, что я называю «огнем в глазах». Если это есть, велика вероятность, что этот коллега принесет огромную пользу вашему бизнесу. Подумайте сами: как мотивировать и обучать такого коллегу? Без внутренней потребности в развитии нельзя выйти на новый уровень.
КОГДА ТЫ ХВАЛИШЬКОЛЛЕГУ – ДЕЛАЙЭТО НА ПУБЛИКЕ.ЕСЛИ ХОЧЕШЬ ЕГОПОПРАВИТЬ —ДЕЛАЙ ЭТООДИН НА ОДИН.Когда я присоединился к «Озону», самым большим опытом в маркетинге, PR и GR внутри компании обладал Миша Осин, который отвечал за направление экспорта. Когда мы познакомились, он вел несколько коммерческих проектов и не скрывал амбиций и желания существенно расширить зону ответственности. Поэтому я и не удивился тому, что именно он предложил свою кандидатуру на пост директора по маркетингу.
На тот момент уже было понятно, в каком направлении необходимо меняться «Озону». Компания слишком сильно зависела от своего IT-отдела. В большинстве случаев мы исходили из ограничений, заданных нашими программистами, вместо того чтобы ориентироваться на запросы покупателей. Это заметно понижало эффективность торговли. Но, разглядев тот самый «огонек» в глазах Миши, я почувствовал: он способен исправить ситуацию. Не в маркетинге, а в разработке продукта.
Уговаривать его не пришлось. Миша с радостью согласился взяться за переустройство сайта и мобильных приложений «Озона» с целью повышения их привлекательности и удобства для клиентов. Да, у него был нулевой опыт в сфере IT, до этого он никогда не занимался «юзабилити», что, конечно, мешало ему в поиске готовых профессионалов на рынке. Тем не менее всего за год сформированная Мишей команда полностью преобразила все онлайн-платформы «Озона».
Они были «переведены» на простой и понятный покупателю язык, получили привлекательный интерфейс и удобную навигацию. В результате конверсия сайта и приложений (процент оформленных заказов от числа заходов) выросла примерно вдвое! Миша превратился в одного из лучших российских специалистов по организации онлайн-продаж. И заодно помог раскрыться рядом с собой другим молодым звездам.
Пример Миши доказывает: отсутствие базовой подготовки с лихвой компенсируется страстью, мотивацией и желанием. При правильном настрое можно свернуть горы. (К моменту публикации книги Миша был назначен гендиректором OZON.Travel.)
Для того чтобы еще на стадии собеседования выявить в потенциальном сотруднике перечисленные качества, я бы посоветовал следовать нескольким правилам:
• проводите собеседование в комфортной обстановке, чтобы кандидат вел себя, как в обычной жизни;
• постарайтесь почувствовать, насколько страстно кандидат относится к своим предыдущим достижениям;
• постарайтесь почувствовать, насколько воодушевлен кандидат возможностью стать частью вашей компании;
• постарайтесь понять, как кандидат намерен достичь успеха на той позиции, которая ему предлагается;
• меньше говорите и больше слушайте до того момента, пока не поймете, что кандидат вам подходит (после этого можно перехватить инициативу и рассказать о главных преимуществах вашего бизнеса).
А еще я люблю задавать во время собеседования вопрос, ответ на который, как правило, показывает, насколько ДНК кандидата совпадает с вашей. Попросите человека без раздумий в нескольких словах охарактеризовать самого себя. Скажем, если его зовут Андрей, пусть он продолжит фразу: «Андрей. Он – …» И вам многое станет ясно.
Однажды, рассматривая кандидатуру очень перспективной, как казалось, сотрудницы для нашего отдела маркетинга, я услышал от нее: «Анна. Она – стерва». Это слово первым пришло ей на ум при мыслях о себе. А мне в команде «стервы» были не нужны…
УРОК: ИЗУЧАЯ КАНДИДАТА, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ЕГО СТРАСТЬ И МОТИВАЦИЮ, ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ В ЕСТЕСТВЕННОЙ ДЛЯ НЕГО ОБСТАНОВКЕ И УДОСТОВЕРЬТЕСЬ, ЧТО ВАШИ С НИМ ДНК МАКСИМАЛЬНО БЛИЗКИ.
НАША РОЛЬ В ЭТОЙЖИЗНИ – РАЗВИВАТЬЛЮДЕЙ, А НЕ УВОЛЬНЯТЬ ИХ.КАЖДЫЙ МОЖЕТ СТАТЬПОЛЕЗНЫМ ГДЕ-ТО!4. Почему люди уходят от тебя
Бытует мнение, что люди увольняются в основном из-за недовольства уровнем оплаты их труда. В реальности все иначе. Конечно, величина зарплаты имеет принципиальное значение, когда человек приходит в компанию, но покидает он ее в большинстве случаев по иным причинам.
Главные причины того, что люди уходят из бизнеса:
• несложившиеся отношения с боссом – когда сотрудник не видит, что его ценят, и, следовательно, перестает ценить и уважать свое начальство;
• потеря интереса к своей деятельности – когда ежедневное посещение компании становится рутиной, обузой, вызывающей желание поскорее сменить обстановку;
• разногласия с коллегами – когда человек перестает ощущать себя своим в коллективе и испытывает отрицательные эмоции при виде одних и тех же неприятных ему лиц.
Все перечисленное имеет отношение к одному понятию – ДНК компании. Пока она соответствует вашей, вы каждое утро с удовольствием проделываете путь от дома до офиса, испытывая потребность в совместной деятельности с окружающими вас коллегами и начальниками. Вам интересно добиваться с ними общих целей, преодолевать общие трудности и радоваться общим победам. Вам не захочется покидать такой коллектив, потому что в нем вы постоянно чувствуете себя удовлетворенным.
Фактор зарплаты находится на переднем плане в момент приглашения в компанию. Когда сотрудник еще не знает, где ему действительно будет лучше, и просто выбирает тот вариант, при котором его профессиональные навыки и потенциальная польза для бизнеса будут оценены наиболее справедливо.
Разумеется, с течением времени финансовые условия контракта надо пересматривать, поощряя тех сотрудников, которые начинают приносить больше пользы, чем раньше. При этом менеджеру не следует ждать, пока подчиненный сам намекнет ему о целесообразности повысить зарплату. Лучше, чтобы инициатива исходила сверху, а не снизу. Тогда положительный эффект будет выше.
Сам я всегда устанавливал для коллег средние по рынку размеры окладов. Эта информация доступна, и ее легко можно уточнить в любой момент. Я всегда пересматриваю зарплату раз в год, и, если повышается ценность коллеги для бизнеса, это сразу находит отражение в условиях его трудового
