И знаете, пальцев двух рук хватит, чтобы сосчитать коллег, которые за 20 лет покинули руководимые мною команды. Я помню каждый подобный случай. И никогда это не было связано с зарплатой. В основном люди уходили, почувствовав, что уперлись в потолок, не видя перспектив для своего развития.
Невозможно создать обстановку, в которой каждый чувствовал бы себя максимально удовлетворенным. Всегда найдется человек, ДНК которого противоречит ДНК вашего бизнеса. Однако, сталкиваясь с массовыми увольнениями, помните: это происходит не потому, что вы мало платите сотрудникам. Причины обычно кроются в разобщенности коллектива, нарушении связей между вами и подчиненными.
Решить проблему механическим повышением зарплат нельзя. Это тупиковый путь. Как в случае с наркоманом, который требует все новых и новых доз и в конце концов уничтожает самого себя. Как я уже сказал, пересматривайте платежную ведомость раз в год, не чаще. Потому что в большинстве случаев поводом покинуть компанию становятся факторы, с зарплатой никак не связанные.
Повторюсь, три основные причины того, что сотрудник покидает бизнес, следующие:
• отношения с боссом;
• отношения с коллегами;
• чувство, что достиг потолка своего развития.
Деньги важны, но они – не главное
В «Озоне» ко мне не раз подходили коллеги, которые говорили, что в другом месте им предлагают зарплату в два раза больше. Я отвечал: «Я понимаю. И я не буду заставлять вас остаться». Но за все время ни один человек не покинул компанию, руководствуясь финансовым мотивом. Деньги не были для коллег главным решающим фактором. Существовала масса других причин остаться в «Озоне». Люди были готовы получать среднерыночную зарплату и повышать свое благосостояние постепенно, параллельно с ростом персонального вклада в бизнес. Как правило, для особо отличившихся это выражалось в 20 %-процентном увеличении оклада в конце года.
Когда сам я уходил из «Дикси», владелец бизнеса был очень удивлен. «Дэнни, тебе мало здесь платят? Тебе нужно увеличить зарплату?» А я отвечал: «Да я согласен получать меньше, лишь бы мне предоставили большую свободу для развития компании…» Но мне ее не предоставили. И я решил уйти.
Деньги не должны быть главным стимулом, не должны вытеснять все остальное. Постоянно твержу об этом на лекциях студентам. Сначала сделайте что-то ценное. Для себя, для своих коллег, для потребителей. А вознаграждение… Оно все равно никуда не денется, если делать правильные вещи.
Как я уже отмечал, многие компании этого не понимают. Нарушается причинно-следственная связь. Руководители ошибочно полагают, что, если собрать вместе высокооплачиваемых «звезд», это автоматически принесет самый высокий результат. Да ничего подобного! Я еще не встречал удачных примеров сверхагрессивной кадровой политики. Нет смысла заваливать сотрудников деньгами, если те не могут развиваться, не получают удовольствия от того, чем занимаются.
Конечно, глупо отказываться от профессионала, который способен добавить вашей компании опыта. Но не ждите от него высокой отдачи лишь по той причине, что вы переплатили за него в несколько раз. Самое важное и самое сложное – мотивировать сотрудника, встроить его в коллектив, сделать так, чтобы он воспринимал выгоду клиента как свою, шел каждый день в офис как на праздник, а не томился в ожидании, пока ему на счет упадет круглая сумма.
Деньги – следствие полученного результата, но точно не инструмент его достижения. Поэтому гораздо эффективнее выращивать новых «звезд», а не делать ставку на уже готовых. Соответствие сотрудника вашей ДНК гораздо важнее его профессиональных навыков.
ЕСЛИ ГЛАВНОЕ ДЛЯ ТЕБЯ —ДЕНЬГИ,ТЫ НИКОГДА НЕ БУДЕШЬУДОВЛЕТВОРЕН.ЕСЛИ ГЛАВНОЕ – СМЫСЛ,ОН НАПОЛНИТ ТЕБЯСЧАСТЬЕМ.5. Не бойся перемен
За 25 лет я попробовал себя на 21 разной позиции в 12 местах. Приобретенный на новом месте опыт каждый раз помогал «запрыгнуть» еще дальше, испытать и узнать что-то новое.
Вот самые сложные (и одновременно ценные для карьерного роста) вызовы, которые мне пришлось принять:
• служба в израильской армии, где я впервые зажил самостоятельной жизнью, вырвавшись из-под родительского крыла;
• торговля ювелирными изделиями на улицах Японии, где я был полностью предоставлен самому себе, не зная языка;
• «Дикси», где пришлось впервые познакомиться с ведением бизнеса в России и окунуться в незнакомую культуру;
• «Озон», где я был вынужден «с нуля» изучать рынок электронной коммерции.
УРОК: КАЖДАЯ ГЛОБАЛЬНАЯ ПЕРЕМЕНА В ЖИЗНИ (ЗАЧАСТУЮ НЕЗАПЛАНИРОВАННАЯ) – ЭТО НОВАЯ СТУПЕНЬ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ. ЧЕМ РАЗНООБРАЗНЕЕ ПОЛУЧЕННЫЙ ОПЫТ, ТЕМ БОЛЬШЕ ПРЕИМУЩЕСТВ ПЕРЕД КОНКУРЕНТАМИ ВЫ ИМЕЕТЕ.
Еще больше я убедился в этом, посетив в 2015 году лекцию исследователя человеческого мозга Дэвида Иглмэна на конференции в Калифорнии.
Оказалось, наш мозг очень эластичен. Каждым опытом, решением, действием мы «тренируем» его, делаем более гибким, в то время как недостаток перемен ведет к его «затвердеванию», болезням вроде синдрома Альцгеймера и в конечном счете к «умственной смерти».
После лекции Иглмэна мои глаза раскрылись! Ведь в бизнесе все происходит точно так же. Вы должны постоянно меняться, развиваться, иначе впереди ждет Альцгеймер и смерть. Бизнес живет по законам мозга!
Забывать об этом ни в коем случае нельзя. Стремление к прогрессу должно быть заложено в бизнесе на уровне ДНК, чтобы внутри него естественным образом формировалась среда перемен (environment of change). В противном случае вы не выдержите конкуренцию, проиграете борьбу за клиента.
Для подпитки «среды перемен» советую периодически приглашать новых коллег с нулевым опытом в той сфере, которой вы занимаетесь. Когда люди приходят к вам из аналогичного бизнеса, они обычно продолжают делать то, к чему привыкли на предыдущем месте, и, как правило, оказываются не в состоянии двигать вашу компанию вперед. Поэтому эффективнее сделать ставку на тех, кто открывает для себя что-то новое и при этом достаточно умен и мотивирован.
Конечно, бывают сотрудники, в которых стремление к переменам, постоянному развитию заложено на генетическом уровне и не притупляется со временем. Такие люди уникальны и встречаются редко. И их надо удерживать у себя всеми возможными способами.
Не бойтесь перемен, если чувствуете, что они назрели. Лучше пребывать в неопределенном предвкушении, чем в стабильном и понятном унынии. Со мной такое происходило многократно. И каждый следующий шаг вел вверх, а не вниз. Как бы страшно порой ни было принять новый вызов.
Трудные периоды? Они неизбежны. Коллеги по «Дикси» рассказывали, что, когда я только появился в компании, со мной было невероятно сложно, потому что пришлось делать все не так, как раньше. Но мне удалось вселить в команду внутреннюю веру в успех. И когда он все-таки наступил, бизнес расцвел. Удовольствие стали получать все. Это было коллективное «вау».
Повторяю еще раз: не бойтесь перемен. Одна моя бывшая коллега позвонила мне, как раз когда я писал эту книгу, и начала делиться собственными страхами в связи с переходом в другой, незнакомый ей бизнес. «Я семь лет занималась одним и тем же и добилась многого, а теперь начинаю все, по сути,
