Убежден, мою коллегу ждут новые победы.
История о кассирах
В 2012 году мы решили внедрить в магазинах «Дикси» оплату покупок банковскими картами. И тогда это вызвало шок у примерно 20 000 кассиров, которые привыкли иметь дело только с наличными.
Возмущению не было предела: «Зачем вы рушите нашу жизнь?», «Покупатели спокойно обойдутся и без карточек!», «Нам не нужны новые инструкции, которые все только усложняют!»…
Люди высказывали тысячу логичных, как им казалось, причин, почему перемены не нужны. Увы, так устроен человек: всегда безопаснее оставить все как есть. Но на самом деле именно в этой «стабильности» заключалась главная угроза для бизнеса…
Интересный факт: все новые кассиры с удовольствием и гордостью предлагали покупателям воспользоваться новой возможностью. С чистого листа проводить изменения легче!
Когда тебе слишком комфортно
После двух с половиной лет в «Дикси» я уперся в потолок. При полном комфорте в зоне своей ответственности мне хотелось развивать другие направления бизнеса (в частности, операционную часть бизнеса, в которой я видел наибольший потенциал для развития), однако я не получил возможности это сделать.
На просьбы расширить мои полномочия мне сказали: «Ты же зарабатываешь приличные деньги. Ты хорош в том, что делаешь, ну и продолжай этим заниматься. Нет смысла забираться в другие сферы». Так уход из «Дикси» стал вопросом времени – ведь я нуждался в новых вызовах.
За последний год работы в «Дикси» мне поступило очень много предложений, от которых я отказывался. Но когда кадровое агентство сообщило об открытии вакансии генерального директора «Озона», я сразу ответил «да». Сработал внутренний сигнал! На тот момент я был очень далек от мира электронной коммерции. Возможно, именно поэтому хотелось проверить себя в непривычных условиях этой сферы.
Я прошел 12 собеседований, прежде чем стал генеральным директором компании. В том числе – тест на психологию лидера в Швеции. И вот я оказался во главе «Озона»! Моя жажда перемен позволила начать в 2015 году новое увлекательное приключение.
Дешевле на 20 %
В «Озоне» я столкнулся с интересной вещью – компания продавала товары своим сотрудникам со скидкой 20 %! Я уже говорил, что коллеги – одни из самых важных людей для развития и успеха бизнеса, но в этом случае столь большой разрыв между ценой для «своих» и для клиентов не укладывался в голове. Было очевидно: при таком подходе нереально мотивировать коллег развивать бизнес в интересах покупателей. Ведь мы с нашими клиентами существовали в «параллельных мирах». Понимая это, я не мог спать по ночам!
Пришлось пойти на кардинальные меры: 20 %-процентный дисконт был отменен – теперь с каждой покупки для нас в «Озоне» возвращалось 5 % бонусами на личный балльный счет. При этом мы предложили коллегам воспользоваться сервисом [email protected] по снижению базовых цен до уровня цен конкурентов, если те предлагали аналогичный товар за меньшие деньги.
БИЗНЕС —ЭТО ТОТ ЖЕ МОЗГ.КОГДА ОН ПЕРЕСТАЕТМЕНЯТЬСЯ, ЕГО ЖДЕТАЛЬЦГЕЙМЕР И СМЕРТЬ.МЕНЯЙСЯИЛИ УМИРАЙ!И тут поднялась буря… Несколько месяцев я получал гневные письма, в которых меня называли «сволочью, заставляющей людей добровольно отказаться от прежнего качества жизни». Повторилась история с введением банковских карт в магазинах «Дикси». Как и тогда, сложнее было убедить в необходимости перемен коллег с большим стажем. Зато для новых сотрудников система 5 %-процентного кэшбека изначально выглядела привлекательно.
Процесс привыкания и осознания гордости за то, что мы продаем клиенту товар по самой выгодной цене, затянулся примерно на месяц. В итоге число наших сотрудников, оформляющих заказы на «Озоне», достигло 30 % в сутки (50 % в пиковые дни). Пользуясь плюсами предложенного механизма продаж, они совместно создавали преимущества для «внешних» покупателей.
История с дисконтом наглядно продемонстрировала деление коллег на три условные группы:
1) новички, которые считают перемены частью стартового этапа карьеры и поэтому всегда охотно на них идут – у них еще нет сложившихся привычек;
2) коллеги со стажем, которые соглашаются меняться из-за отсутствия выбора;
3) коллеги со стажем, которые соглашаются меняться из-за своего стремления расти.
Если вы относитесь ко второй группе, то будьте готовы рано или поздно оказаться ненужным своей компании. А самой ценной, конечно, является третья категория сотрудников. Как я уже говорил, бизнес живет по законам мозга. Без перемен, без движения вперед наступает смерть.
УРОК: ВАЖНО, ЧТОБЫ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ БЫЛИ КОЛЛЕГИ С ДРАЙВОМ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ПЕРЕМЕНАМ И ПРОЯВЛЯЮЩИЕ ИНИЦИАТИВЫ. В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БИЗНЕСА ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМО ПРИВЛЕКАТЬ «НОВУЮ КРОВЬ». ЭТО ОБЕСПЕЧИТ ЗДОРОВУЮ, МЕНЯЮЩУЮСЯ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ СРЕДУ.
6. Мотивируй страстью, а не страхом
В бизнесе чаще всего встречаются два типа ДНК. Первый основан на чувстве страха, второй – на страсти. (И первый встречается намного чаще.)
Поясню, что я имею в виду.
Многие компании устанавливают для сотрудников максимально жесткие рамки, выход за которые сопряжен с риском увольнения. Здесь каждый выполняет свои обязанности в четком соответствии с инструкцией, зоной персональной ответственности, опасаясь проявить инициативу, которая в данном случае наказуема.
Однако можно строить бизнес и иначе – поощряя стремление коллег приносить максимум пользы компании и клиентам и тем самым развиваться. Тогда основным драйвером выступает уже не страх, а страсть, заряженность на достижение общего успеха через личную инициативу.
В первом случае действия сотрудников носят механический, зачастую «показной» характер. Их интересует оценка начальства (которое нужно убедить, что все спущенные сверху указания выполнены) и только потом – мнение клиента. Допустим, если региональный менеджер компании «инспектирует» своего коллегу из отдельного магазина по вторникам и четвергам, то для того главное – произвести впечатление именно в эти дни недели. Так проявляется «фактор страха».
А вот «фактор страсти» заставит двух коллег – нижестоящего и вышестоящего – находиться в постоянном контакте друг с другом и вместе повышать качество обслуживания покупателей. Те, в свою очередь, будут ощущать внимание к себе каждый день. И если их что-то не устроит, открыто обсудят это с менеджером магазина, понимая, что к их мнению обязательно прислушаются. Так формируется лояльность клиента.
Очередь по талонам
В некоторых организациях (например, таких как почта или банк) есть электронная запись – клиент приходит, берет номерок и ждет своей очереди. Директор одной из таких организаций был очень недоволен, увидев, что клиентам приходится подолгу ждать. Он устроил разнос коллегам. И они нашли решение: клиентов вызывали быстро, но просили подождать. Система показывала, что обслуживание ускорилось, – хотя на самом деле для клиентов не изменилось ничего. Вот куда направлена энергия людей в организациях, где все подчинено «фактору страха», стремлению угодить начальству, а не сделать что-то ценное для
