К сожалению, очень часто у сотрудников нет четкого понимания того, что именно их компания предлагает своим покупателям. И те вынуждены сами разбираться. Как правило – без особого успеха. Потому что не они, а вы должны доходчиво объяснить:
• что именно вы предлагаете клиенту и какую ценность это ему дает;
• каковы преимущества программы лояльности;
• сколько и почему платят клиенты;
• что именно входит в ту или иную услугу;
• чем именно отличаются разные товары;
• и т. д.
Не надо увеличивать до бесконечности линейку услуг. Ваша цель – наладить взаимодействие с клиентом таким образом, чтобы тот был максимально удовлетворен, и через это наращивать объемы продаж и выручки.
Не переставайте регулярно спрашивать самих себя: все ли ваши предложения понятны клиентам? Если ответ отрицательный, значит, надо доносить информацию в более простой форме. И сделать то же самое в отношении коллег. Без правильной внутренней коммуникации невозможно наладить внешнюю.
На самом деле это очень сложная задача. Особенно в по-настоящему крупных компаниях. Но поверьте моему опыту, без ее решения вы почти наверняка не сможете удержать у себя клиента.
Как я уже говорил, в «Дикси» принципы ведения бизнеса формулировались так:
• все, что нужно каждый день;
• для большинства;
• низкие цены рядом с домом;
• только качественные и свежие продукты;
• близко.
В «Озоне»:
• все, что нужно;
• выгодно;
• удобно;
• онлайн.
Эти установки были крайне просты и транслировались максимально широко всеми возможными способами. К примеру, писались на стенах офиса, чтобы быть постоянно перед глазами коллег. Таким образом, коллеги ни на секунду не забывали о том, что и зачем они все вместе делают. Одновременно формировалась ДНК компании – привлекательная и понятная для клиентов.
УРОК: УБЕДИТЕСЬ, ЧТО КОММУНИКАЦИЯ ВНУТРИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ ВЕДЕТСЯ НА ДОСТУПНОМ КАЖДОМУ КОЛЛЕГЕ ЯЗЫКЕ; ПОВТОРЯЙТЕ БАЗОВЫЕ УСТАНОВКИ КАК МОЖНО ЧАЩЕ, ЧТОБЫ ОНИ ПРОЧНО ПРОПИСАЛИСЬ В КОРПОРАТИВНОЙ ДНК; ОБЕСПЕЧЬТЕ ТАКУЮ ЖЕ ЯСНОСТЬ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ ВАШИХ КОЛЛЕГ С КЛИЕНТАМИ; ПРОДОЛЖАЙТЕ ОЗВУЧИВАТЬ КЛЮЧЕВЫЕ «ПОСЛАНИЯ» – И ВЫ УВИДИТЕ, КАК ПОВТОРЕНИЕ ПРОСТЫХ СЛОВ ПОВЫСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА.
ЕСЛИ КОЛЛЕГИПОНИМАЮТ ТВОЕБИЗНЕС-ПРЕДЛОЖЕНИЕ,ЕСТЬ ШАНС, ЧТО ЕГО ПОЙМУТИ КЛИЕНТЫ.ЕСЛИ КОЛЛЕГИНЕ ПОНИМАЮТ —У КЛИЕНТОВ НЕТ ШАНСОВ.13. Фильтруй «шум»
Вокруг любого из нас постоянно много «шума». «Это плохая идея», «это не сработает», «это ошибка», «мы это уже пробовали» – вы часто слышите подобные слова от тех, кто не заинтересован в вашем успехе. Увы, так устроена жизнь.
В свой первый год в «Дикси» я сталкивался с этим чуть ли не каждый день.
Особенно громко возмущался коммерческий отдел – когда при формировании ассортимента мы стали ориентироваться на повседневные нужды покупателя. Такой подход многих не устраивал. Мне говорили, что надо продавать то, к чему «клиент давно привык», что «Дикси» должен предлагать, к примеру, «полный набор сортов чая».
Очевидно, нарушались чьи-то интересы внутри компании. И в конце концов два наших поставщика прямым текстом заявили, что будет лучше, если я сам покину «Дикси», – в противном случае меня вынудят сделать это коллеги, «финансово пострадавшие» из-за смены концепции.
Для того чтобы продолжать вводить необходимые изменения, мне потребовалось фильтровать все эти «шумы»: я не обращал внимания на многочисленные советы и угрозы. Ведь они неизбежны, если вы предлагаете что-то новое.
Верите в свою правоту? Поступайте так, как считаете нужным! Независимо от того, кто и что говорит. Игнорируйте весь этот шум вокруг.
И помните: самым демотивирующим для вас может стать… мнение босса.
Представьте ситуацию, когда вы сообщаете о своей новой идее подчиненному: слушай, Володя, я придумал то-то и то-то, давай теперь делать так-то и так-то. И если Володе идея не понравится, вы вряд ли от нее откажетесь. Но стоит вам услышать слова «это плохая идея, не делай так» от начальника Миши…
Конечно, многие в такой ситуации опустят руки, остановятся. Хотя Миша, возможно, не умнее вас и уж точно не разбирается лучше в данном конкретном вопросе и не потратил на поиск решения столько времени.
Так не позволяйте никому вас демотивировать, даже вашему боссу! Продолжайте верить в то, во что вы верите, и искать возможность для реализации. Продолжайте претворять в жизнь то, что задумали.
Прощайте, прилавки
В рамках моей стратегии развития «Дикси» надо было обеспечить клиента «всегда качественными и свежими продуктами». Но как этого добиться сразу в 700 магазинах, где к такому подходу не привыкли?
Я часто наблюдал следующую картину. Покупатель останавливался у мясного прилавка и не находил там продавца. Прождав минуту-две, человек просил взвесить и упаковать товар сотрудника другой секции, скажем, по продаже муки. Тот соглашался, иногда молча – просто кивая, потому что не говорил по-русски. Но самое страшное – ему даже не приходило в голову помыть руки перед тем, как взять мясо. Вместо этого он вытирал одну грязную ладонь о другую, и во все стороны летела мука.
Какая там гигиена, какие интересы покупателя… Как обещать «свежесть и качество», если видишь подобное?!
Конечно, можно было попробовать переобучить всех продавцов и установить за ними тотальный контроль. Однако сеть «Дикси» продолжала расширяться, число коллег стремительно росло – и такие меры неминуемо привели бы к удорожанию товара, чего мы не могли себе позволить.
Поэтому я остановился на другом варианте – принимать у поставщиков мясную продукцию только в упаковках. Для российских розничных магазинов около дома в 2010 году это был прорыв. «Дикси» получил конкурентное преимущество, убив сразу двух зайцев. Во-первых, наше мясо выглядело в глазах покупателя самым свежим и чистым, оставаясь нетронутым с момента фасовки на фабрике. Во-вторых, оно не требовало дополнительных продавцов, что позволяло сбить цену.
Предложение, как обычно, вызвало массу недовольства со стороны коллег. Мне объясняли, что «я не понимаю русских традиций», что «русский человек привык покупать через прилавок», что «невозможно переоборудовать все магазины». Тем не менее совместными усилиями коммерческого и маркетингового отделов мы за пару месяцев реализовали задуманное.
Из «Дикси» исчезли мясные прилавки с вечно отсутствующими продавцами, а на смену им пришли холодильники с очень простой коммуникацией на них, объяснявшие покупателям преимущества нового «формата». Слова о «свежести и качестве» перестали звучать пустым обещанием. Люди воочию убеждались: им предлагается первосортный товар (срок годности можно было проверить на упаковке), до которого точно никто в магазине не дотрагивался.
Впрочем, отдачу мы почувствовали далеко не сразу. В первый месяц объем продаж в категории «свежее мясо» упал на 30 %! Это был не самый приятный период в моей жизни. Я не спал ночами, прибавилось седых волос. А некоторые коллеги тем временем злорадствовали: мол, «мы же предупреждали, что так и будет», «это Россия», «надо было оставить все как есть»…
Во второй месяц падение продаж сократилось до 15 %. И только на третий начался стабильный
