Государственные органы иногда сознательно сокращают или устраняют конкуренцию, предоставляя долгосрочное преимущество избранным компаниям. Например, крупнейший в мире экспортер сырой нефти Saudi Aramco принадлежит Королевству Саудовская Аравия{338}.
Бывает и так, что правила и нормативные акты непреднамеренно создают барьеры для входа на рынок новых игроков. Например, затраты на соблюдение требований Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов столь высоки, что у существующих фармацевтических компаний, особенно крупных, есть перед новичками преимущество: они распределяют затраты сразу на всю свою огромную клиентскую базу.
СочетанияДолговременные преимущества, которые я только что перечислил – цепь последовательных действий, снижение издержек и экономия за счет масштаба, удержание клиентов, местоположение, сетевой эффект и защита со стороны государства, – становятся еще эффективнее, если их объединить.
Apple – одна из самых дорогих компаний в мире – сочетает в себе высокий уровень удержания клиентов, сетевые эффекты и экономию за счет масштаба. Модный бренд Zara открывает магазины в отличных местах и последовательно действует для того, чтобы повысить эффективность своей логистики. Благодаря такому подходу их прибыль за последние годы резко возросла{339}. Как показывает пример этих компаний, сочетание двух или более источников преимуществ может стать решающим фактором в том, будет ли ваше превосходство над конкурентами временным или долгосрочным.
Отставание конкурентовСрок действия патентов заканчивается, новейшие технологии становятся привычными. Даже лучшие идеи имеют ограниченный срок годности. В нашем динамичном мире нет вечных преимуществ, и единственный способ держать подражателей в узде – это продолжать двигаться вперед. Если соперники догоняют вас, когда вы уже готовы перейти к новой вехе в своем развитии, об имитаторах можно особо не беспокоиться. Опасно лишь почивать на лаврах.
Эту мысль революционной никак не назовешь. Почти три десятка лет назад Хамель и Прахалад отметили, что цель стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные преимущества завтрашнего дня быстрее, чем конкуренты имитируют преимущества сегодняшние»{340}.
Вы получаете фору, используя инерцию соперников и их нежелание меняться. Понятия «большой» и «быстрый» в деловом мире практически исключают друг друга, и чем больше успешная фирма довольна существующим положением, тем медленнее она реагирует на изменения{341}. Это дает проворным новичкам шанс пробиться и закрепиться на рынке.
Главное – заставить соперников пойти на компромисс: между хорошо знакомой стратегией и неопределенностью новой; между безопасностью развитого рынка и рисками нового; между защитой существующих источников дохода или их уничтожением из-за появления новых предложений. Такие решения трудно принимать, и куда проще вообще ничего не делать, тем самым обеспечивая новым игрокам значительное стартовое преимущество. Чтобы связать конкурентов по рукам и ногам, попробуйте использовать следующие методы.
Изменение модели получения доходаЕсли, для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно изменить модель получения дохода, торопиться она точно не будет. Это слишком рискованный и сложный процесс, который может затянуться на несколько лет, что обеспечит вам на то же время полную свободу действий.
Модель получения дохода компании Blockbuster сильно зависела от комиссии за поздний возврат арендованных фильмов. И вдруг на рынок выходит Netflix – сервис с помесячной оплатой без каких-либо комиссий и штрафов. Blockbuster оказалась перед непростым выбором: изменить модель и упустить прибыль или сохранить ее и рискнуть всем бизнесом? В итоге компания так и не смогла перейти на новую модель получения дохода{342} и в 2010 г. объявила себя банкротом{343}.
Изменение оснований для конкуренцииЛидерам рынка нравится постоянно улучшать свои продукты и услуги. Каждая новая версия становится несколько лучше предыдущей, но сохраняет все свои основные свойства. Такой подход помогает подчеркнуть преимущества базовой версии продукта и требует наименьших усилий.
При этом главная опасность для них заключается в том, чтобы переусердствовать и создать продукт, который слишком хорош для текущих потребностей потребителя. Но для новых разработчиков в такой ситуации открываются новые возможности для того, чтобы запустить новый продукт с абсолютно новыми особыми преимуществами.
Столкнувшись с конкурентом, предлагающим что-то радикально новое, компании-«старички» либо ждут, пока рынок нового продукта не вырастет настолько, чтобы соответствовать их целям роста (как правило, к этому моменту конкурировать с новичком уже бессмысленно), либо вовсе упускают эту возможность вырасти, так как она кажется им чересчур рискованной. Многие когда-то великие компании пришли в упадок именно по такому сценарию.
Какой урок можно из этого извлечь? Для новых игроков совет прост: не соревноваться с лидерами, пытаясь понемногу улучшать свой товар, – они это уже делают лучше вас. Вместо этого попытайтесь понять, в чем состоят недоработки существующих лидеров рынка, и выведите на рынок принципиально другой продукт, который устранял бы эти недостатки. Это почти гарантирует, что нынешние лидеры рынка будут игнорировать вас – по крайней мере до тех пор, пока не станет слишком поздно.
Если вы лидер рынка, постарайтесь не переусердствовать, развивая свое предложение: это путь в никуда. Как сказал Клейтон Кристенсен, автор популярного исследования на эту тему, компания, которая предлагает продукт лучшего качества, чем необходимо, всегда будет в проигрыше: или их долю рынка могут отобрать конкуренты, или наполнение рынка похожими продуктами лишит их прибыли{344}.
Бандлинг и анбандлингДжим Барксдейл, сколотивший состояние будучи генеральным директором Netscape, прославился емкими и хлесткими афоризмами. Однажды он заявил целой группе инвестиционных банкиров, что знает лишь два способа заработка: это бандлинг и анбандлинг»{345}.
Бандл – это комплект товаров или услуг, который продается как одно целое. Например, «хэппи-мил» в Макдоналдс или пакет программ Microsoft Office. Уничтожение бандлов (анбандлинг) – это процесс, когда из комплекта берут и продают лишь один компонент. У обоих подходов есть свои плюсы как для продавца, так и для покупателя. Вопрос лишь в том, какой из них выбрать.
В целом нужно смотреть на ситуацию на рынке: если там много бандлов, имеет смысл пробовать продавать отдельные компоненты. И наоборот: если все продают несовместимые друг с другом отдельные компоненты, можно добиться успеха, соединив их вместе.
В качестве примера можно рассмотреть банковскую сферу. Крупные розничные банки предлагают пакеты услуг: сберегательные и текущие счета, кредиты, онлайн-банкинг, отделения-филиалы и телефонные консультации. Нет смысла пытаться превзойти банк, создавая свой бандл. Вместо этого сосредоточьте внимание на усовершенствовании какого-то одного компонента, а забюрократизированная и, как правило, запутанная система среднего банка только поможет вам в продвижении своего продукта. Предложив улучшить какой-то один аспект, вы не навлечете на себя гнев крупных конкурентов: скорее всего, их такая мелочь даже не заинтересует.
Впрочем, при таком подходе часто игнорируется суть проблемы. В своей книге The Song of
