• Какая стратегия по защите интеллектуальной собственности лучше всего отвечает вашим целям: полная закрытость, лицензирование или открытый доступ?
Долговременные преимущества• Есть ли у вас конкурентные преимущества? Если да, то можно ли их отнести к долговременным?
• Как вы можете использовать сразу несколько перечисленных в главе методик для создания долговременных конкурентных преимуществ?
Отставание конкурентов• Что вы можете сделать для того, чтобы при продвижении вперед на рынке его лидеры вас игнорировали?
• Что будет осложнять конкурентам копирование вашего продукта: бандлинг (объединение) или анбандлинг (разделение)?
• Какие проблемы являются актуальными при создании популярных продуктов? Как вы можете устранить эти проблемы?
Сетевой эффект• Влияет ли сетевой эффект на привлекательность ваших продуктов?
• Как существующие клиенты могут ускорить рост вашего бизнеса?
• На каких потребителей нужно ориентироваться для создания первоначального интереса к вашим продуктам?
9. Адаптируемость
Впервые попав в Калифорнию, я «заболел» серфингом и с тех пор регулярно встаю на доску. Впрочем, особенного прогресса у меня не наблюдается: порой приходится проводить в бесплодных попытках недели, прежде чем удается поймать волну. Я увлекся серфингом несколько лет назад, но до сих пор в этом деле новичок.
В первое время мне было трудно даже выбраться из прибрежных вод. Пока не научишься подныривать под приближающуюся волну, выбирать правильное время для входа и находить спокойные потоки будет непросто: вода станет относить тебя к берегу снова и снова.
Выбравшись из прибрежной зоны, начинаешь понимать, что в серфинге нет ничего важнее правильного выбора момента, – и этот урок дается нелегко. Поймаешь волну слишком поздно – и она обрушится на тебя и отнесет обратно к пляжу. Поймаешь слишком рано – и она обвалится прямо под тобой.
Еще один совет для новичков: всегда обращать внимание на то, что происходит вокруг. Волны куда сильнее вас и ведут себя так, как им заблагорассудится, так что никогда не стоит игнорировать океан. Всегда будьте начеку и думайте наперед. Обратите внимание на любого серфера на пляже: они постоянно смотрят на воду. Никому не хочется оказаться жертвой огромной волны, которую ты попросту не заметил.
Однажды, когда я покачивался на доске в воде, меня осенило, что у серфинга и предпринимательства есть много общего. И там и там нужно выбирать правильный момент, преодолевать свои страхи и быть терпеливым. Но этим сходство не ограничивается.
Волны формируют шторма, происходящие далеко от суши. Приближаясь к мелководью, они становятся крупнее{361}.
Чтобы поймать волну побольше, серферы постоянно изучают прогнозы и графики прибоя. Если хочешь заниматься серфингом, нужно ехать туда, где есть волны. Ждать их бессмысленно, так же как и выбирать для серфинга случайный пляж.
Те же принципы справедливы и для бизнеса. События, которых вы не видите и о которых можете не знать, влияют на весь рынок. Чтобы преуспеть, вы должны предполагать, где и когда может появиться волна, и заранее быть готовы к ее появлению.
Серфингисты любят волны. Они понимают, что без волн не было бы и серфинга. Если волны идут на Фиджи, они едут на Фиджи. Если идеальный прибой обещают в 5 утра, они заводят будильник, чтобы встать еще раньше. Когда серфингист видит на горизонте волну, он решает, что делать: пропустить ее и дождаться следующей или попытаться ее оседлать. Не делать ничего – не выбор. И это касается не только волн.
То же относится и к предпринимательству, хотя далеко не все бизнесмены умеют пользоваться ситуацией, когда на горизонте маячат какие-то перемены. Вместо того чтобы воспринимать «волны» в деловом мире как новые возможности, люди боятся их и сопротивляются им.
Такое отношение вполне понятно, хоть оно и игнорирует фундаментальный принцип экономики: любой бизнес пользуется возможностью, пока та не исчезает, и рассчитывает свой рост, полагаясь на появление новых возможностей. Без перемен нет возможностей.
Таким образом, ключом к новым возможностям является способность оставаться адаптивным, то есть меняться, если этого требуют обстоятельства. Если вы будете стоять на одном месте, вас снесет новой волной или вы застрянете на умирающем рынке, лишившись возможности что-то изменить. Тем не менее адаптируемость редко получает то внимание, какого заслуживает.
Если у предпринимателя есть выбор – сохранить умение приспосабливаться или улучшить любой другой элемент сетки (например, быстро уменьшить издержки или повысить доходы), – большинство пожертвует адаптируемостью. Но ценить ее, как и многие вещи, мы начинаем только тогда, когда вдруг понимаем, как она нам нужна.
Помня об этом, я решил посвятить последнюю главу «Глубокого погружения» тем факторам, которые влияют на наше умение приспосабливаться. И начнем мы, пожалуй, с самого важного элемента в этом уравнении – с наличия денежных средств в банке.
Денежные средства
По понятным причинам долговечность бизнеса зависит от наличия денег. Без них невозможно вести бизнес, и чем их у вас больше, тем шире ваши возможности. Кроме того, деньги служат буфером, защищающим от резких перемен: благодаря им у вас всегда есть время подумать и сориентироваться в сложной ситуации или даже уйти на дно, дожидаясь более благоприятных времен.
Денежные средства и прибыльНе значит ли это, что нужно просто поддерживать рентабельность бизнеса? Разве прибыль и наличие денег – это не одно и то же? Не совсем.
Во-первых, денежные средства совсем не обязательно поступают из прибыли: иногда их приносит продажа доли бизнеса или кредиты. Во-вторых, показатель прибыли за год и объем наличных средств никогда не будут совпадать.
На это есть много причин. Так, важную роль играет время: часто получение денег за оказание услуг или продажу товаров происходит с задержкой. В этом временном промежутке компания вполне может остаться без денежных средств. Поэтому так часто прогорают новые компании: при высоком спросе на предложение им не хватает денег, чтобы удовлетворить его. Об этом мы поговорим чуть позже.
Не стоит забывать и про капитальные затраты. Как я уже писал в главе 6 «Издержки», стоимость капитальных затрат распределяется по всему сроку полезного использования оборудования или прочих ценных приобретений. Обесценивание капиталовложений учитывается только при подсчете прибыли, но наличные деньги уже потрачены.
Во втором квартале 2016 г. прибыль Netflix составила $41 000 000, при отрицательном денежном потоке в $254 000 000. Как так вышло? Очень просто: компания вложила большую сумму в производство новых телешоу{362}. Как бы нелогично это ни звучало, бизнес может быть прибыльным на бумаге и при этом издержки будут превышать доходы.
Так что не зацикливайтесь на красивых цифрах в отчетности. Гораздо важнее видеть, сколько у компании остается средств после инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса. Вот как говорит об этом Чарли Мангер, вице-председатель компании Berkshire Hathaway:
Существует два вида компаний. Первые зарабатывают 12 % и забирают все прибыли в конце года. Вторые зарабатывают 12 % и мгновенно инвестируют все наличные деньги, так что у них всегда пусто на счету. Такие компании мы,
