Это превращение бодрой молодой компании-выскочки в громоздкую бюрократичную организацию можно рассматривать в рамках цикла с отчетливыми, узнаваемыми этапами{372}. Не все предприятия проходят через них. Некоторые никогда не добиваются успеха или так и не дорастают до масштабов корпораций. Но у тех, кто через это проходит, этапы похожи на последовательность фишек из домино: одна влечет за собой другую. Поэтому важно понимать, что отличает каждый из этапов, и видеть, как возможности компании к адаптации меняются не в лучшую сторону по мере продвижения вперед.
Этап первый: взрывНа рынок врывается новый игрок – молодой и жадный до успеха. Легкий и проворный, он компенсирует нехватку ресурсов смелостью{373}. Такие компании основывают люди дела, которые не боятся запачкать руки и гордятся тем, что достраивают воображаемый самолет уже во время полета.
На данном этапе адаптируемость крайне важна: такие бизнесмены должны экспериментировать и подстраивать свой продукт, пока не найдут волшебную конфигурацию элементов, которая приведет их к созданию жизнеспособного предприятия{374}.
Компания набирает ход и вскоре несется вперед вскачь, словно ошалевший жеребец. Инфраструктура не поспевает за изменениями, и везде царит хаос. Новые сотрудники сидят по трое за одним столом, и все держатся на пицце, Red Bull и заражают друг друга возбуждением и азартом.
Этап второй: стабильный ростКак только бизнес проходит через начальный этап, безумная горячка начинает уступать место уверенному движению вперед. Внимание переключается на борьбу с прямыми конкурентами и развитие предложения.
Импровизации и на скорую руку сляпанных решений уже недостаточно: бизнес нуждается в надежной инфраструктуре для поддержки дальнейшего роста. Компания начинает взрослеть, внедряя свои первые официальные инструкции.
Каждый раз, когда бизнес достигает предела своих потенциальных возможностей, он расширяется, чтобы продолжить рост. В департаментах появляются отделы, компьютерные системы усложняются. Благодаря этому процессу «структурного углубления» компания тоже постепенно становится более сложной{375}.
Этап третий: сохранение успехаПо мере того как первоначальный рынок обретает зрелость и устойчивость, компании нужно искать и находить новые возможности для стимулирования следующей волны роста. К сожалению, как отмечает гуру менеджмента Клейтон Кристенсен, высокоразвитые рынки, за которыми будущее, сегодня очень малы и по своей сути не могут привлечь крупную устоявшуюся корпорацию со зверским аппетитом{376}.
В результате, несмотря на то что текущие предложения по-прежнему хорошо продаются, немногие успешные компании решаются рискнуть и войти на новые незнакомые рынки. Такие обитатели «золотых клеток» систематически игнорируют возможности, которые позволили бы им добиться успеха в будущем. Вместо этого они тратят еще больше сил и времени на то, чтобы выжать максимум из своих существующих предложений, и агрессивно защищают свою долю на освоенном рынке.
Этап четвертый: пикГоды непрерывного успеха сделали руководство догматичным и самодовольным. Они не воспринимают всерьез новых соперников, чьи непродуманные и не обкатанные на рынке продукты проигрывают по качеству и сложности. В компании затрудняется обмен информацией: проходя долгий путь от низов к руководству, она искажается и задерживается. В результате руководители теряют связь с реальностью{377}. Политика становится важнее прогресса, а работу сменяют бесконечные совещания и обсуждения.
К этому моменту инфраструктура так усложняется, что начинает влиять на бизнес: вместо того чтобы идти от желаний и потребностей клиента, компания выпускает наиболее простые для производства продукты вне зависимости от того, нужны они покупателям или нет. Ни желания, ни возможности подстроиться под изменяющиеся обстоятельства у такой компании уже нет, и она обречена на тихое угасание.
Этап пятый: угасаниеУпустив момент для входа на новые рынки, компания лишается возможности расти дальше: инициативу перехватывают новички, достаточно мобильные и агрессивные. Потерявшее всякий энтузиазм и энергию предприятие даже не пытается сопротивляться. Руководство занимается слияниями и ребрендингом и урезает расходы в надежде компенсировать падение дохода{378}. Когда все эти меры не помогают, компания переходит к следующему неизбежному этапу – реорганизации.
Этап шестой: реорганизацияЭтот этап начинается с капитальной «уборки» – радикального изменения каждого элемента сетки для большего соответствия изменившимся обстоятельствам. К этой задаче нужно подходить вдумчиво. Как правило, реорганизация проходит двумя путями.
Талантливые сотрудники с идеями уходят, чтобы запустить собственный бизнес: освободившись от бюрократических оков предыдущей компании, они создают предложение, модель получения дохода и структуру расходов, соответствующие нынешнему состоянию рынка. Такие отпочковавшиеся компании затем начинают собственное путешествие по тому же пути и проходят те же этапы.
Чтобы выжить, исходная компания должна полностью трансформироваться. Она может сохранить прежнюю суть, но наверняка потеряет дочерние предприятия и заменит часть сотрудников высшего звена. Новое руководство со свежим взглядом пытается использовать новые возможности для роста. Впрочем, если у компании недостаточный запас прочности, ее все равно придется списать в утиль. Но бывает и так, что подобные фирмы переживают вторую молодость, выходят на новые рынки и превосходят все ожидания.
Заключение: Как сохранить адаптируемость
Описанный цикл показывает, что бизнес лишается возможности адаптироваться к обстоятельствам, когда в игру вступают два фактора. Во-первых, изменение поведения: компания успокаивается на достигнутом и перестает рисковать. Во-вторых, нарастает сложность и косность на всех этапах производства, и преодолеть эту проблему практически невозможно.
Чтобы завершить эту заключительную главу, давайте рассмотрим оба этих фактора и постараемся понять, как сохранить гибкость. Начнем с психологии.
Остерегайтесь самомненияБолезненное самомнение основателей, уверенных в своей правоте, даже когда бизнес рушится у них на глазах, или менеджеров, которых не заботит ничего, кроме собственной шкуры, может быстро лишить гибкости любую компанию. Невозможно изменить направление движения или учиться на своих ошибках, если вы не признаете, что что-то идет не так{379}.
Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно отделять критику вашей работы от критики вас самих. Когда говорят «мне не нравится эта идея», многие часто слышат «от тебя никакой пользы», но это вовсе не так. Отделить себя от своей работы непросто, но необходимо, если вы не хотите постоянно занимать оборонительную позицию.
Если вы привыкнете интересоваться посторонним мнением и выслушивать критику, то скоро научитесь извлекать из этого выгоду. Вместо того чтобы злиться из-за критики, воспринимайте ее как повод улучшить свою работу, причем с помощью других. С таким отношением изменить направление движения бизнеса гораздо проще.
Излишний оптимизмОптимизм нужен на всех этапах жизни бизнеса: без веры в свои силы успеха не добиться. Но он бывает и опасен.
Вот как объясняет этот парадокс Даниэль Канеман, автор бестселлера «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow): «В США за первые пять лет существования выживает 35 % всех компаний малого бизнеса. Но каждый из предпринимателей считает, что его эта статистика не касается… Практически все
