Сначала они создавали визуальные эффекты для телевидения и кино, затем занялись разработкой контента, рекламой (в том числе рекламой на электронных носителях), открыли студию компьютерной анимации и венчурную компанию и одними из первых запустили студию виртуальной реальности. Они внимательно следили за всеми новыми технологиями, никогда не жертвовали своей адаптируемостью, и это привело их к успеху{388}.
Исследуя новые возможности, нужно быть готовым к тому, что вам придется оставить позади старые проекты. Не стоит из ностальгии поддерживать на плаву предложения, которые уже не приносят прибыли, даже если они ассоциируются с вашим брендом.
И в этом нет ничего плохого, если вы закрываете проекты, исходя из рациональных аргументов. Если предложение перестало приносить прибыль, попробуйте его изменить, перепродать или ликвидировать. Это кажется невероятным, но компания Sony позволила своему телевизионному департаменту потерять за десять лет больше $7 000 000 000, прежде чем в конечном итоге разделить его на отдельные дочерние компании{389}.
Позвольте новым возможностям иметь новую структуруКак я уже писал, залог успеха – во взаимодействии всех элементов сетки, которые должны подходить друг другу и сливаться в единое целое.
При исследовании новых возможностей нужна определенная свобода действий, в том числе и структурная. Нет смысла «натягивать» новое предложение на старую организационную структуру или рассчитывать на огромные продажи в новой категории. Если вам кажется, что новые возможности запутают потребителей или исказят ваш бренд, лучше создать под него новую торговую марку.
Чтобы бизнес был по-настоящему адаптируемым, каждый из элементов сетки должен свободно реагировать на все перемены. Не важно, какую по счету компанию вы запускаете, вы должны стремиться именно к этому.
Ключевые вопросы
Денежные средства и оборотный капитал• Как вы можете улучшить свою денежную позицию?
• Как вы можете уменьшить оборотный капитал?
• Знают ли сотрудники компании о том, как их решения влияют на денежную позицию?
Изменение масштаба или потенциала• Как легко можно увеличить или уменьшить ваш бизнес?
• Достаточно ли вы свободны в своих действиях, чтобы в случае чего отреагировать на изменившиеся обстоятельства?
Сложность и отсутствие гибкости• На каком этапе адаптивного цикла находится ваш бизнес?
• Как вам кажется, скоро ли начнется новый этап?
Как сохранить адаптируемость• Уверены ли вы, что ваш бизнес не движется по одному из опасных путей? Если да, то по какому именно?
• Не попадали ли вы в «ловушку первой версии», недооценивая альтернативные продукты из-за того, что они казались вам несовершенными?
• Вы уже готовы начать работу над новым большим проектом? Если не сейчас, то когда?
Заключение
На момент написания этой главы в мире еще не успели забыть про очередной банковский скандал, связанный с компанией Wells Fargo.
Их стратегия – кросс-продажа продуктов существующим клиентам – на первый взгляд казалась разумной: чем больше услуг использует потребитель, тем выше для него затраты на переключение, меньше вероятность, что он уйдет к конкурентам, и больше доход, который приносит каждый из них. Генеральный директор Джон Стампф считал, что каждому из клиентов нужно продать по восемь продуктов{390}. Чтобы достичь таких показателей, зарплату сотрудников привязали к целевым показателям, которые зависели от того, насколько агрессивными будут кросс-продажи, и тут-то и начались проблемы. Если сотрудникам не удавалось выполнить установленную норму, им грозило увольнение, и, разумеется, многим это не нравилось{391}.
Как писали журналисты New York Times, у сотрудников регулярно случались панические атаки из-за стресса. Один из них даже начал пить дезинфицирующее средство, хранившееся в офисе, пытаясь справиться со стрессом{392}. Пытаясь справиться с чудовищным давлением начальства, некоторые сотрудники, стараясь добиться нужного результата во что бы то ни стало, начали открывать счета и выпускать кредитные карты для клиентов без их ведома или согласия.
За пять лет они открыли 1 500 000 счетов и выпустили 500 000 кредитных карт, заработав для банка $2 600 000 на комиссии{393}. После того как об этом написали в Los Angeles Times, в дело вмешались регулирующие органы{394}.
Wells Fargo согласилась выплатить $185 000 000 штрафа и отказаться от целевых продаж, вынуждавших сотрудников идти на подлог{395}. Стампф также согласился выплатить $41 000 000 в качестве отступных, но и этого оказалось недостаточно{396}. После 35 лет работы он ушел с должности генерального директора без выходного пособия, и репутация банка сильно пострадала{397}.
Эта история, как и другие подобные, иллюстрирует главную мысль моей книги: нельзя, чтобы один-два элемента сетки доминировали над другими. Это всегда приводит к неприятным последствиям. Если вы считаете, что какие-то два аспекта бизнеса важнее других – объем продаж, прибыль или еще что-то, – это приводит к дисбалансу всего предприятия и в конечном итоге к краху бизнеса. Важен каждый элемент сетки.
Из этого следует вторая мысль: никто не может избежать закона взаимосвязи причины и следствия. Не важно, большая у вас компания или нет, у вас не получится изменить один аспект бизнеса так, чтобы это не повлияло на остальные. Чтобы принимать разумные решения, нужно задумываться о побочных эффектах ваших действий.
Агрессивное поведение позволило Wells Fargo увеличить объемы продаж, но в долгосрочной перспективе оказалось невыгодно: оно привело к репутационным потерям и штрафу в $185 000 000, а также нанесло ущерб авторитету компании (бренда) у потребителей. И всего этого можно было избежать. Что касается Джона Стампфа, то, наверное, он не думал, что завершит свою долгую и в общем-то удачную карьеру в банковской сфере таким образом.
Сетка – это прежде всего инструмент для общения и упорядочивания мыслей, который пригодится, если вы хотите внести какую-то логику в хаос бизнес-задач, поделиться идеями с коллегами или поразмыслить над последствиями тех или иных поступков. Я очень надеюсь, что сетка сделает совместную работу и принятие решений удобнее и проще, но не стоит думать, будто она избавит вас от ответственности. Сетка лишь помогает понять, какие факторы нужно принимать во внимание, рассматривая новый план действий.
Любая успешная компания несет в себе уникальное сочетание элементов сетки, и потому все решения нужно принимать, исходя из этого уникального контекста. Не факт, что подход, сработавший в одной компании, поможет другой.
В мире бизнеса нет универсальных рецептов успеха и правильных для всех стратегий. Чтобы достичь своих целей, предприниматель должен обладать смелостью. Как говорил Бен Горовиц, не обязательно нужно родиться с серебряной ложкой во рту, чтобы стать успешным: чтобы прокопать себе путь наверх, достаточно и простой алюминиевой{398}.
Работая над этой книгой, я еще больше стал уважать бизнесменов, которые умело подчеркивают преимущества своих компаний, – и, как это ни странно, тех предпринимателей, кто этого делать не умеет. Отчасти так вышло потому, что я и сам не написал бы эту книгу, если бы не задумался о собственных недостатках.
Сетка помогла
