Если вам дают заслуживающий внимания совет, а вам импульсивно хочется его отмести в сторону, спросите себя, почему вы это сделали: потому что знаете и можете доказать, что совет плох, или потому что считаете себя исключением из правила, к которому этот совет не относится? При использовании сетки поиск стороннего мнения от посторонних людей или коллег помогает контролировать такие отклонения.
Сомневайтесь, туда ли вы идетеЧем дольше вы двигаетесь в одном направлении, тем сложнее сойти с этого пути. Как считает Дэнни Миллер, автор отличной книги «Парадокс Икара» (The Icarus Paradox), постоянно эксплуатируя одни и те же преимущества, бизнес рискует в конечном итоге потерпеть крах. Миллер разделяет все компании на четыре категории.
Художники – компании, для которых главным приоритетом является качество и внимание к деталям. Художники превращаются в ремесленников – фиксируются на мелочах и создают идеальные продукты, которые невозможно никому продать.
Строители, пережившие этап агрессивного роста, становятся империалистами. Они пытаются выходить на рынки, которых не понимают, и в конечном итоге замахиваются на то, что им не по плечу. В качестве примера можно привести Королевский банк Шотландии под управлением Фреда Гудвина.
Первопроходцы – компании, обязанные своим успехом инновационным технологиям и революционным идеям, – превращаются в эскапистов. Потребителей отталкивают их изобретения, которые чересчур инновационны, дороги и не несут практической пользы.
И наконец, продавцы, добившиеся вершин благодаря продуманному брендированию и маркетингу, становятся бродягами. Думая, что могут продать все, что угодно, они мечутся от одного продукта к другому, набивая портфолио неотличимыми друг от друга товарами и услугами{381}.
Чтобы не превратиться в одну из таких компаний, задайтесь вопросом: а по какому пути движетесь вы? Не пытаетесь ли вы выйти на рынки, логику которых не понимаете? Возможно, ваш перфекционизм заводит вас не туда, куда нужно? Предлагаете ли вы нужный продукт или непрактичную технологическую новинку? Такие вопросы помогают вовремя вернуться на путь истинный.
Взять хотя бы Рут Порат – ее недавно назначили финансовым директором компании Alphabet Inc. Она сразу пресекла эскапизм в рядах по-настоящему талантливых инженеров корпорации. Внедрив финансовую дисциплину, Порат смогла переключить внимание компании с интересных, но нежизнеспособных идей на реально осуществимые и перспективные проекты{382}.
Ловушка первой версииМногие бизнесмены замечают конкурентные тренды, когда уже слишком поздно. Но новых технологий и продуктов так много, что очень сложно понять, как же отличить реальные угрозы от пустяковых. В этом вам помогут два подхода.
Во-первых, при появлении новой альтернативы вашему продукту оцените ее с точки зрения сверхзадачи потребителя. Возможно, конкурентам удалось создать продукт, который достигает той же цели, но другим путем? Не стоит отметать в сторону все продукты, которые работают не так, как ваш.
Во-вторых, избегайте ловушки первой версии (этот термин ввел Эндрю Гроув): не игнорируйте конкурирующие продукты только потому, что в самом начале они не блистали качеством. Как правило, первая версия чего бы то ни было не отличается высоким качеством, но это может быстро измениться. Гроув советует в таких ситуациях задуматься: а сочтете ли вы этот продукт угрозой, если он станет в 10 раз лучше? Если да, то его имеет смысл рассматривать как реальную угрозу, потому что такой скачок в качестве может произойти очень быстро{383}.
Не забывайте про передовуюВо многих организациях руководство принимает решения изолированно. Вместо того чтобы стараться в реальном общении понять желания и потребности клиентов, оно полагается на информационные панели, электронные таблицы и презентации PowerPoint, чтобы сформировать свое мнение.
Ничто не может заменить время, проведенное с потребителями, когда они прямо говорят, чего хотят и как эти желания удовлетворяет ваш продукт (и продукция ваших прямых конкурентов, или альтернативы). Такой опыт помогает не терять связь с реальностью и получать точную информацию из первых рук{384}.
Тот же подход помогает и в случае внутрикорпоративных проблем. Обходите свои «владения», наблюдайте за работой и производством продукции, задавайте вопросы сотрудникам – все это основополагающие принципы бережливого менеджмента{385}.
Переходите к следующему этапу, пока все хорошоВ своей классической работе 1951 г. «Истинно верующий» (The True Believer) Эрик Хоффер писал:
«Сильный так же может быть рабом, как и слабый. Думается, что вера в будущее куда важнее, чем обладание инструментами власти. Там, где власть не соединена с верой в будущее, там она употребляется главным образом для сохранения status quo и для ограждения его от всего нового. Страх перед будущим заставляет опираться на настоящее и цепляться за него, в то время как вера в будущее делает нас более восприимчивыми к перемене. Богатые и бедные, сильные и слабые, те, кто достиг многого или малого, – все могут бояться будущего. Когда настоящее кажется нам совершенным, то единственно, чего мы можем ожидать, – это продление в будущем настоящего, и в подобном случае перемена может быть только к худшему. Поэтому все, кто многого достиг и кто живет полной и счастливой жизнью, обычно являются противниками радикальных новшеств»{386}.
У каждого успешного предложения сроки жизни ограниченны. Если компания одолеет адаптивный цикл, ей нужно сразу же стремиться к покорению новых высот, пока не стало слишком поздно. Однако, как поясняет Хоффер, решающий переломный момент – эмоциональный, а не связанный с логикой.
Чтобы сохранить свою адаптируемость и не завязнуть в бюрократии, никогда не позволяйте комфорту настоящего затмить блистательные перспективы будущего. То есть работу над новым предложением нужно начинать до того, как старое достигнет своего расцвета.
Питер Друкер выразил такое же мнение еще в 1957 г. В своей книге «Достопримечательности будущего» (Landmarks of Tomorrow) он подробно остановился на всегда актуальных аспектах, касающихся этой темы, три из которых заслуживают особого внимания.
Во-первых, если вы будете ждать, пока рост замедлится, прежде чем попытаетесь исследовать новые возможности, вы упустите время. Во-вторых, компании должны рассматривать по несколько новых идей одновременно, чтобы повысить шансы на успех. В-третьих, вся эта исследовательская работа должна проводиться с учетом того, что все эти идеи четко и до конца не сформулированы.
Друкер пишет, что, для того чтобы обеспечить будущее бизнеса, нужно «быть открытым неизвестному» и «делать невозможное»{387}. В идеале нужно, чтобы на каждый из этапов – на взрыв, стабильный рост и сохранение успеха – приходилось по своему предложению, которым занималось бы свое подразделение.
Компания Framestore, отвечавшая за визуальные эффекты в «Гравитации» и «Гарри Поттере», с момента своего основания в 1986 г. придерживается именно этих принципов. Это позволило ей сохранить дух предпринимательства и открывать новые перспективы для роста при появлении очередной
