5. Сделайте процесс принятия решений компетентным
5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника.
a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать.
b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное.
5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.
a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное.
b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение.
c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это.
d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.
e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев.
f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении.
5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги.
a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое.
b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.
5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.
a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы.
b. Безадресное обращение – пустая трата времени.
c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…»
d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.
5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.
a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.
b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.
c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых будете полагаться.
d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами.
5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.
a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.
b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.
c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.
5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.
6. Научитесь преодолевать разногласия
6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии.
a. Все подчиняются единым стандартам поведения.
6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения.
a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст.
6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными.
a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном.
b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – прибегните к помощи третьей стороны или голосованию!
6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним.
a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня.
b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию.
c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы.
6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает.
a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить.
b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании».
6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал.
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО
7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица.
a. Самые важные ответственные лица – это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне.
7.2. Главное ответственное лицо – это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений.
a. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться.
7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего.
8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики
8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции.
a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).
b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.
c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу.
d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов.
e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность.
8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу.
a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.
b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете.
c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно.
d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.
8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим.
8.4. Учитывайте прошлые достижения.
a. Проверяйте рекомендации.
b. Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам.
c. Хотя лучше всего, когда у вас работают люди, способные мыслить концептуально; большой практический опыт и послужной список тоже играют важную роль.
d. Остерегайтесь оторванных от действительности идеалистов.
e. Не считайте по умолчанию, что человек, бывший где-то успешным, с таким же успехом справится с работой, которую ему поручаете вы.
f. У ваших сотрудников должны быть характер и способности.
8.5. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни.
a. Ищите людей, которые задают много хороших вопросов.
b. Покажите кандидатам свои недостатки.
c. Выбирайте людей, которые с вами на одной волне, но способны поспорить.
8.6. При определении размера финансовой компенсации обеспечьте стабильность и возможности.
a. Платите человеку, а не за занимаемую должность.
b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации.
c. Платите чуть больше.
d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше.
8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег.
a. Будьте щедры и ожидайте того же от других.
8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать.
9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников
9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития.
a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально.
b. Обучение направляет процесс персонального развития.
c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки.
d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими.
9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь.
9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй.
a. Точность и доброта – это одно и то же.
b. Помещайте похвалу и критику в контекст.
c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях.
d. Проводите оценку тщательно.
e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах.
f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле.
9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это
