a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы.
9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках.
a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных.
b. Учитывайте «точки».
c. Не переоценивайте «точки».
d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника.
9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение.
a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными.
b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты.
c. Оценивайте картину целиком.
d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним.
e. Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, – это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее.
f. Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию.
g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин.
h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает.
i. Изменения – это всегда сложно.
j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.
9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает.
a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.
b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.
9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка.
a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.
b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.
c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.
d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов.
9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.
a. Не собирайте людей.
b. Будьте готовы «расставаться с любимыми».
c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить.
d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала.
9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом.
a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства.
9.11. Не снижайте планку.
СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом
10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня.
a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель.
b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер.
c. Разрабатывайте системы показателей.
d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм.
e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки.
10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий).
a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study).
b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать).
c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе.
d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.
e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.
10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента.
a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.
b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.
c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.
d. Делегируйте детали.
10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс.
a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.
b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.
c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.
10.5. Четко распределяйте обязанности.
a. Помните, кто за что отвечает.
b. Следите за изменением рабочих обязанностей.
10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать.
a. Достигните достаточного уровня понимания.
b. Не держите слишком большую дистанцию.
c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники.
d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут.
e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных.
f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами.
g. Не верьте людям на слово.
h. Учитесь слышать.
i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными.
j. Приветствуйте проверки.
k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому.
l. Тяните за все подозрительные ниточки.
m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами.
10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников.
a. Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись.
b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы.
10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников.
10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам.
a. Не позволяйте себя шантажировать.
b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают.
10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем.
a. Будьте одновременно сильным и слабым.
b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать.
c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других.
10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью.
a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий.
b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально.
c. Не выполняйте работу за подчиненных.
d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью.
e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».
10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели.
a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.
10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами.
11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично.
a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.
b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке».
c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.
d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.
e. «Пробуйте суп».
f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.
g. «Выбейте пробку».
h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с
